Сильные и слабые стороны менеджеров в кризис

Григорьева Ирина Сергеевна, г. Новосибирск, психолог, специалист по управлению персоналом, дипломированный менеджер Open University UK.
Управляющий партнер, компания «Новое качество».
Статья опубликована в журнале «Менеджмент сегодня», №5, 2010 г.,
Издательский Дом «Гребенников», г. Москва 

Аннотация: автор рассматривает некоторые наиболее значимые личностные характеристики и управленческие действия, которые помогли менеджерам удержать компании в кризис.

Кризис -
от греч. krisis - решение, 
поворотный пункт, исход.
«Всё падают одинаково, 
встают каждый по-разному».

Помните пословицу: «Друзья познаются в беде», сегодня уместно её переформулировать: «Менеджеры познаются в кризис». При этом я говорю о кризисе не в смысле экономического кризиса в стране, в мире, а в смысле отражения этого мирового кризиса в голове каждого менеджера: «Восприятие имеет такой вес, что объективность – это замаскированная субъективность». 

Кризис для менеджеров как поворотный пункт в их деятельности, как проверка на прочность их управленческой гибкости и умения быстро, но адекватно принимать решения, внедрять изменения в компании. А изменения неизбежны – в сложных экономических ситуациях изменениям требуются подчас всем аспектам компании (финансы, маркетинг, операции, управление персоналом, информация в компании).

В психологии есть такого рода эксперименты: чтобы определенные свойства личности проявились, человека ставят в экстремальные, стрессовые условия, ситуации, делают «провокацию» его личностным качествам. Кризис 2008г. и явился таким «провокатором» для менеджеров. Ведь кризис нарушил привычный ход работы и жизни менеджеров, внес в работу неопределенность и хаос. Итак, что же проявилось на этом фоне?

Для большего понимания ситуации, дадим психологические характеристики кризиса: 
  • кризис дезорганизует обычную жизнедеятельность человека.
  • кризис требует переосмысления работы «до» и переориентацию целей, реорганизацию взаимодействий с людьми.
  • кризис – «точка невозврата», после которой или «пан или пропал» и уже невозможно повернуть назад. 
  • кризис – это неопределенность будущего.
  • кризис – стресс, давление на деятельность человека.
Всё это влияет на работу менеджера, на его количественные и качественные показатели результативности. А также отражается на эффективности и производительности сотрудников его компании: менеджер – зеркало для своего персонала, персонал – это зеркало для самого менеджера.

В неординарных, стрессовых ситуациях поведение людей можно разделить на два типа: «синдром льва» и «синдром кролика». «Синдром льва» - при стрессе у человека выбрасывается большое количество адреналина и у него появляется повышенная готовность к сложным ситуациям, «к опасностям», и человек активизируется в деятельности, вскрываются всё его резервы для выхода из стресса. «Синдром кролика» - при стрессе человека «застывает», происходит «парализация» деятельности.

Таким образом, даже от изначальных реакций на кризис как на стресс, зависит дальнейшее проявление сильных и слабых сторон менеджеров в деятельности.

Рассмотрим характеристики и сильные стороны менеджеров, которые помогают работать в кризисе. Эти характеристики выявились мною в период с осени 2008г. по весну 2010г. посредством наблюдения и оценки работы менеджеров компаний.

  1. Уверенность в себе, самооценка. Это психологическая категория, это оценка менеджера самого себя, своих возможностей, способностей, качеств и места среди других людей. Самооценка – важный регулятор поведения человека. От уровня самооценки зависят взаимоотношения менеджера с другими людьми, критичность менеджера к своим неудачам и успехам. Самооценка – это непостоянный конструкт, она динамична. И в основе её динамики лежит множество факторов: ценности человека, уровень притязаний, прошлый успех или неуспех в работе и в жизни, собственная оценка своих поступков и качеств. Хотя самооценка в большей степени субъективна, но эта субъективность приводит человека к выбору определенных целей и способов их достижения. Именно уверенность в себе дает возможность менеджерам справляться со сложностями в кризисе.
  2. Гибкость мышления и поведения. Это способность менеджера быстро переключаться на новые способы и механизмы реализации целей, преодолевать стереотипность и шаблонность в решениях задач, способность переосмыслить своё поведение и действовать по-разному в различных ситуациях (такая адаптивность менеджера, умение приспосабливаться к внешним обстоятельствам). Гибкость мышления влияет на самооценку и наоборот. В сложных ситуациях менеджеру необходимо проявлять гибкость, т.к. любой стресс характеризуется быстрой сменой событий, поэтому быстрота реакций менеджера на изменяющуюся ситуацию, может стать одним из способов выживания в кризисе. От умения менеджера быстро переключаться с одного способа решения задачи к другому, от умения адаптироваться в динамично меняющемся рынке, зависит эффективность его работы. Любые крайние значения любого качества затрудняют эффективную работу и гибкость не исключение: очень высокая гибкость, переходящая в импульсивность, непостоянство человека, несет менеджеру хаос в целеполагании, в планировании в установлении взаимоотношений с людьми. Это играет в пользу кризиса.
  3. Рефлексия (от «reflexio» — обращение назад). Это осмысление своих собственных действий, их причинно-следственной связи, такое самопознание. Это обращение человека на себя самого, свою личность (ценности, интересы, мотивы, эмоции, поступки), на свое знание или на свое собственное состояние. Рефлексия дает менеджеру возможность «остановиться» и проанализировать свои действия, мотивы действий, свои эмоции. Зачем такой анализ? Такой анализ заставляет менеджера быть в реальности событий, понимать, что именно он делает для реализации какой-либо цели. Это позволяет актуально и своевременно реагировать на события во внешнем мире и во внутреннем состоянии. Это также позволяет менеджеру своевременно отслеживать собственные эмоции, управлять ими и минимизировать их для принятия рациональных решений. Рефлексию как своеобразный анализ и отчет собственных действий, чувств менеджер может делать ежедневно. Рефлексия помогает менеджеру уловить нюансы своего поведения и мотивы поведения в различных ситуациях. «Познавая себя», менеджер уверенно использует свои сильные стороны и знает слабые. Благодаря рефлексии менеджер способен учиться на своих ошибках и «не наступать на грабли» во второй раз. При рефлексии менеджер также научается оценивать и анализировать поведение других людей, взаимосвязанных с ним: «познай себя, познаешь и других».
  4. Аналитическое мышление – способность человека производить анализ явлений, событий, фактов, действий. Анализ – это мысленное разложение предмета, явления на части. Именно с помощью анализа человек вычленяет из множества фактов, явлений то, что является существенным в данный момент. Анализ неразрывно связан с синтезом в мышлении. Синтез – это объединение выделенных анализом компонентов, явлений. Синтез объединяет всё данные по проблеме для её разрешения. Менеджер, который способен качественно анализировать и синтезировать ситуацию, а, по сути, совершать размышления над ситуацией, проблемой, задачей, имеет больше адекватных принятых управленческих решений и результативное решение задач. Зачастую на рассуждения и размышления над ситуациями менеджерам нет времени или они сами не оставляют времени на это, это приводит к поспешным решениям, стереотипным, шаблонным путям реализации задач, простому копированию действий других менеджеров других компаний («необдуманный бенчмаркинг»). Отсутствие анализа ситуации происходит на «волне спешки» и постоянному «тушению пожаров», в ситуациях, когда появляются эмоции и чувства, которые «захлестывают» рациональное принятие решений менеджером. А в ситуации стресса сначала снижается эффективность мыслительных, интеллектуальных функций, а потом всех остальных. Вывод: зная всё это, всегда оставляйте себе время на анализ ситуации. Особенно оставляйте себе время на анализ при нестандартных ситуациях, при эмоциональных ситуациях, делайте паузу, остановку, анализируйте.
  5. Нацеленность на достижения и результат. Звучит просто и пафосно. Но, именно в кризис менеджеры «застревают» на стратегиях, и не обращают внимание на тактику достижения целей. Поэтому стратегии проваливаются в кризис еще и потому, что они не исполняются должным образом. Направленность на результат – это стремление менеджера достигнуть конкретного качественного или количественного результата действий. Это работа над чем-либо ни ради процесса, а ради конкретных результатов, показателей, которые приближают менеджера к поставленным целям, а если удаляют, то менеджер анализирует это и меняет направленность своих действий или действий сотрудников. В сложных ситуациях человек может избегать достижения чего-либо конкретного, он как бы «расплывается» в стрессе, кризисе, поэтому собственно сосредоточение на достижении цели важно для её достижения. Таким образом, менеджеру в кризис необходимо постоянно удерживать в поле зрения цель деятельности компании и результаты, которые необходимо достичь. Даже, если эти результаты будут значительно ниже «докризисных», но важно то, что это будут именно результаты с конкретными показателями. 
  6. Сочетание теоретического мышления и практического мышления. Теоретическое мышление – это познание законов и правил в какой-либо сфере. А практическое мышление менеджера связано непосредственно с решением конкретных практических, реальных задач, оно носит конкретный, а не абстрактный характер, как теоретическое мышление. И практическое мышление менеджера направлено не на «правильное и безупречное решение» вообще, а на решение, которое является оптимальным и реальным в данном конкретном случае. Практическое мышление менеджера постоянно оценивается практикой жизни, отсюда менеджер вносит корректировки в свои действия. И в кризисных ситуациях эффективность работы менеджеров повышается, если они умело сочетают теоретическое и практическое мышление. Успех в работе возникает от синтеза теоретических умозаключений, концепций с практическими действиями. И здесь уместно упомянуть о том, что использование теорий и концепций в работе менеджера расширяет его набор инструментов для принятия решений, а в сложных ситуациях, даже незначительные нюансы, описанные в теориях и концепциях других людей, приводят к положительным результатам в практике менеджера.
  7. Воля и решительность менеджера. Воля - это способность человека создавать усилие и удерживать его так долго, как это необходимо. Как раз воля регулирует эмоции человека или сдерживает действия или дает импульс действиям. Решительность – это одно из волевых качеств личности, решительность – это способность менеджера принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Это качество, которое проявляется при принятии решений. Оно выражается в быстроте и уверенности, с которой принимается решение, твердости, с которой оно сохраняется. При решительности отсутствует колебание при принятии решений, длительное принятие решений. В сложных ситуациях воля и решительность – стержень управленческой деятельности, исходя из того, что одним из главных умений руководителя является умение принимать управленческие решения. Сама решительность может быть двух видов: импульсивная и обдуманная. Импульсивная – преобладание чувств и эмоций над интеллектуальными, аналитическими процессами в ходе принятия решений. Обдуманная – наоборот, преобладание интеллектуальных, аналитических процессов над эмоциями. Однако, менеджер в длительных, хронических стрессовых, кризисных ситуациях нуждается в активизации еще одного волевого качества личности – настойчивости. Настойчивость проявляется в не ослаблении энергии в течение длительного периода, невзирая на трудности и препятствия. Т.е. настойчивость дает возможность менеджеру бороться за исполнение принятого решения. Посредством решительности и настойчивости менеджер может неуклонно, невзирая на препятствия, доводить начатые дела до целевого результата. Это важно при работе с социальными изменениями в компании в кризисе, при внедрении новых технологий в производстве, при переходе на новую стратегию и тактику.
  8. Трансформационное лидерство в компании. Это лидерство путем развития сотрудников компании, путем стимулирование интеллектуального развития сотрудников, посредством вдохновения людей на цели и задачи. Трансформационный лидер харизматичен, он мотивирует сотрудников к достижению результатов, которые ожидает от них компания. Такой менеджер – лидер стремится стать для сотрудников образцом для подражания, сам постоянно развивается и проходит процесс самопознания и рефлексии. Он создает сотрудникам видение будущего, ставит высокие цели и мотивирует на их достижение. Он сам демонстрирует настойчивость и решительность в их достижении. И в ситуации кризиса компания очень нуждается в таком менеджере, который трансформирует цели компании в личные цели и ценности сотрудников. Этим и достигается эффект повышенной энергии, целеустремленности в компании, которая преодолевает препятствия кризиса. Опыт показывает, что такие лидеры редкость, стать таким лидером сложно, некоторые исследователи говорят, что им надо родиться.
Эти личностные характеристики, которые помогают работать менеджерам в кризис, обеспечивают устойчивость и выживание компании в сложных условиях. Но есть еще и управленческие действия, инструменты, способствующие результативной работе компании. Хочу остановиться на двух, на мой взгляд, наиболее важных.
  1. Системный мониторинг, оценка и контроль деятельности компании. Мониторинг (от лат. monitor - напоминающий, надзирающий) - специально организованное, систематическое наблюдение за процессами, объектами. Оценка – определение степени достижения цели. Оценка - соотнесение объекта с принятым критерием, образцом или нормой. И если мониторинг – это процесс, описание, то оценка – это анализ. А контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Контроль – объединяет, «замыкает» всю цепочку мониторинга, оценки. И всё это делается только при наличии целей деятельности компании. Делать мониторинг, оценку и контроль системно, исходя из целей компании, сложно достижимая задача для руководителей в кризис. Это потому, что менеджеры в сложных пролонгированных ситуациях, начинают «тушить пожары» в работе компании и забывают про системные инструменты, которые, как показала практика, и обеспечивают «подушку безопасности» организации в сложных ситуациях. 
  2. Баланс между ролью исполнителя и руководителя. В сложных условиях менеджеры зачастую переходят в роль исполнителя, забывая о роли руководителя. Это обусловлено несколькими причинами:
    1. a. при возникновении сложностей менеджер, как ему кажется, может лучше своих исполнителей справиться с задачей;
    2. b. малоопытному менеджеру, в сложных ситуациях трудно «удержаться» в роли руководителя;
    3. c. менеджер переходит в роль исполнителя, т.к. сомневается в том, что делать как менеджеру, какие решения принимать, какие приоритеты расставлять.
Переход в роль исполнителя не дает менеджеру «смотреть на ситуацию сверху», анализировать весь поток информации и принимать оптимальные управленческие решения. А в кризис персонал компании ждёт от менеджера как раз не выполнение сугубо тактических задач, а поиска новых стратегий, идей, целей, альтернативных решений. Поэтому достижение баланса между тактикой и стратегией, между ролью исполнителя и руководителя, приносит менеджеру бонусы в сложных временах.

Работая с менеджерами различных компаний, я увидела разделение их на два лагеря: те, кто хочет забыть слово «кризис» и старается не вспоминать его и особенно последствия, которые он принес их бизнесу. И те, кто кризисом оправдывают все свои неудачи в бизнесе. 

Сами менеджеры говорят о том, что, по сути, кризис во многом обесценил многие модели и инструменты менеджмента, произвел смену ценностей и «открыл глаза» на другие аспекты работы. Например, многие отмечают открытую для них ценность: ценность хорошо работающего и лояльного персонала компании, ценность качественного управленческого учёта, важность умения принимать неординарные решения и настойчивость в выполнении задач и целей.

А компании, где менеджеры не справились с давлением кризиса, можно узнать по следующим признакам:
  • • повышенная агрессивность менеджеров всех уровней и сотрудников компании;
  • • повышенная тревожность всех сотрудников компании;
  • • поведенческая и интеллектуальная пассивность сотрудников компании;
  • • дезориентация в целях и задачах.
Отдельно можно выделить такой аспект, который высветил кризис: управленческая команда – как она чувствует себя в кризис? Состояние команды в кризис – это показатель силы или слабости руководителя. Если команда пережила сложные времена без потерь, мобилизовалась, забыла на время про собственные амбиции, про карьерный рост и бонусы, то это показатель трансформационного лидерства, о котором сказано выше. И такая команда может эффективно работать долгие годы (это, кстати, показал кризис 1998 года). Однако, бывает и наоборот, команда, отлично работающая в сложных условиях, не может работать в более стабильных ситуациях.

Кризисные ситуации показывают, что руководитель, менеджер может выбрать одну из двух стратегий: либо стать «заложником ситуации» экономического дисбаланса и в действительности не управлять компанией, либо может осознать свои личностные и организационные ресурсы, гибко перестроить стратегии, интегрировать людей в эти процессы и управлять компанией в сложных условиях.

Описанные выше личностные характеристики и управленческие действия проявились у менеджеров в ситуации кризиса наиболее ярко. Однако, описанные характеристики и инструменты, это далеко не исчерпывающий список, но достаточный для удержания компании.

Собственно, личностные характеристики дают возможность менеджерам совершать адекватные управленческие действия и принимать своевременные решения, являются фундаментом для результативного управления. И прибавляя к этому фундаменту инструменты и концепции управления, менеджер способен управлять компанией в сложных условиях внешней и внутренней среды.