Самообучающаяся организация в действии

Серых Елена Олеговна, г. Новосибирск, бизнес-тренер, специалист по оценке и обучению персонала, сертифицированный коуч по стандартам ICF, психолог.

Управляющий партнёр, компания "Новое качество".

Хорошо обученные люди –
единственное преимущество организации

Питер М. Сенге выдвинул идею Самообучающейся Организации (Learning Organization), которая основана на предположении, что компании подвергаются быстрым изменениям, и их руководители должны быть готовы к неожиданностям. Для этого в компаниях должно проходить непрерывное обучение, которое является необходимым условием эффективности. Эта тема необыкновенно близка к нашей кризисной российской действительности, качество и количество перемен в которой превосходит воображение любого западного специалиста.

Печальная статистика:

Более 70% вновь созданных фирм не доживают до своего двухлетнего дня рождения. До пятилетнего доживает около 5%. 
Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации.

К ним относятся:
  1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
  2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
  3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
  4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
  5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
  6. Гибкая система поощрений;
  7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
  8. Изучение всеми работниками состояния среды;
  9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
  10. Атмосфера в организации, способствующая обучению;
  11. Возможности саморазвития для сотрудников.
Рождение концепции Самообучающейся Организации было обусловлено целым рядом глобальных процессов в деловом мире, которые затрагивают подавляющее число компаний во всем мире, в том числе:
  • Информационно-технологическая революция.
  • Реструктуризация бизнеса (укрупнение, сокращения, слияние).
  • Глобализация бизнеса крупных корпораций.
  • Новое рождение концепции Стратегического планирования.
Вывод: На вопрос, как адаптироваться, удерживать позиции и развиваться (Что делать?), давно уже найден ответ: "Учиться, учиться и еще раз учиться, но грамотно и системно".

Все компании и их руководители понимают, что только обученные и профессиональные сотрудники могут обеспечить им успех. Но этого понимания и соответствующих распоряжений недостаточно!

Если сотрудники не научатся использовать на практике то, что усвоили, то бюджеты на обучение будут пускаться по ветру, отношение к обучению ухудшаться, а управление усложняться. Поэтому основной вопрос, на который необходимо ответить при формировании системы обучения: «Как сделать так, чтобы обучение (тренинги) на самом деле работало?»

Для этого необходимо знать и минимизировать ошибки, которые встречаются при построении и внедрении системы обучения внутри организации.

Ошибки, которые необходимо избежать при построении внутрикорпоративной системы обучения.
  1. Обучение не воспринимается как серьезное стратегическое направление.
  2. Потребности в обучении оцениваются теоретически, а не на основе практических параметров.
  3. На обучение персонала выделяются неадекватные ресурсы.
  4. Линейные руководители не вовлекаются в процесс обучения.
  5. Обучение не соответствует организационной культуре и атмосфере компании.
  6. У тренера (или тренеров) не хватает знаний и опыта.
  7. Разработанные программы обучения не практичны и сотрудники им не доверяют.
  8. Обучение не проводится непрерывно и не подкрепляется.
  9. Эффективность обучения оценивается неадекватно.
Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

Создание системы обучения персонала, которая строится не "как получится" или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную и, безусловно, привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием, и процветанием в рыночных условиях.

Разработка системы обучения работников компании с учетом требований и потребностей организации предполагает ряд этапов.

Пошаговая постановка системы обучения персонала.
  1. Анализируем:
    1. Какой у нас персонал
    2. Какого уровня
    3. Каковы его функции
    4. Что он должен выполнять
  2. Цели обучения:
    1. Адаптация при поступлении на работу
    2. Повышение профессиональных знаний и навыков, либо компенсация недостатка этих знаний
    3. Изменение должностного или профессионального роста в ходе «вертикального» передвижения работников
    4. Ротация, «горизонтальное» передвижение
  3. Оценка:
    1. Издержек на организацию подготовки персонала, сопоставление с издержками на альтернативные варианты решения кадровых задач;
    2. Возможности закрепления подготовленных в фирме работников и запланировать меры такого закрепления таких как: система продвижения, страхования, дополнительных льгот и т.п.          Не рассматриваем мотивацию и системы стимулирования, но, например альтернативой обучения на дорогом семинаре может стать организация наставничества а, не продумав как закрепить персонал, можно лишиться работника только, что обученного за немалую сумму.
  4. Выбор программ обучения:
    1. По содержанию:
      1. Этическое обучение – информация о миссии и видении компании, о корпоративной культуре: ценностях, нормах и правилах принятых в компании.
      2. Профессиональное обучение – необходимые знания умения и навыки. Навыки продаж, общения; специальные - в маркетинге, рекламе, PR, логистике, брендинге.
      3. Личностное психологическое обучение – изменение негативных установок на конструктивные (клиенториентированные технологии, понимание себя как успешного, активного, результативного работника); оттачивание личностных качеств (умение убеждать, влиять, аргументировать, лидерские качества).
    2. По срокам:
      1. Краткосрочные – семинары и тренинги.
      2. Среднесрочные курсы по специализации.
      3. Долгосрочные программы – высшее образование, курсы специальной подготовки.
    3. По форме:
      1. Повышение квалификации (тренинг, семинар) – освоение новых техник, технологий, организации работы
      2. Целевые программы – переобучение групп работников при реорганизации, изменении условий рынка, труда и т.п.
      3. Ступенчатая подготовка – плановая поэтапная форма обучения при квалификационном или должностном росте (в основном модель индивидуальной карьеры)
      4. Программно-модульная подготовка проводится на основе общих целей фирмы, ее производственной и рыночной стратегии. Две схемы организации – вертикальная (все сотрудники подразделения, включая линейных менеджеров и руководителей) и горизонтальная (включает горизонтальный слой сотрудников, осваивающих в ходе учебы реализацию новых задач и функций своей деятельности например – менеджеры отдела сбыта). Программа состоит из фрагментов – модулей, обладающих относительной самостоятельностью и заменимостью.
      5. Обучение так же может быть внутрифирменным (обучение продукту, технологиям; наставничество; обмен опытом и т.п.); с привлечением внешних консультантов, тренеров, специалистов; обучение вне компании с отрывом от производства.
  5. Мотивация персонала на обучение – какие условия будут способствовать заинтересованности в использовании полученных в процессе обучения знаний и навыков в фирме, а не вне ее. И не секрет, что заинтересованность определяется не только будущим денежным вознаграждением, важные мотиваторы так же возможности должностного роста, творческой самореализации и т.п.       Кроме того, необходимо обеспечить следующие принципы:
    1. Ясность цели. Сотруднику важно формулировать цели обучения.
    2. Мотивация к обучению. Персонал должен считать эти цели значимыми для себя.
    3. Достижимость цели. Персонал должен представлять цели своего обучения как реально достижимые.
    4. Внутренний интерес. Персонал должен испытывать эмоциональную заинтересованность в содержании обучения и чувствовать психологическую поддержку со стороны фирмы
  6. Проведение программ обучения.
  7. Оценка эффективности или измерение результатов обучения.
    1. Финансовая оценка: вложенные ресурсы - прибыль. Руководителю бизнеса в первую очередь интересен тот результат, который приносит прибыль, увеличение объемов, рост клиентской лояльности. Анализ этих показателей до обучения и в течении последующих месяцев дает данные, которые трудно определить в чистом виде отделив от эффекта производимого рекламой, PR акциями, сезонностью бизнеса. Если говорить о тренинге, то в среднем это 10-15% увеличения объемов.
    2. Оценка знаний и умений: особенно важно при обучении специалистов, где необходимо разработанные критерии и тесты, по которым оцениваются их навыки до и после обучения.
    3. Эмоциональная оценка сразу после обучения, и через некоторое время после него. Что понравилось или не понравилось, интересно, применимо, какие изменения произошли в поведении людей и т.п.
Успех обучения (особенно в тренингах) зависит не только от выбранной программы и мастерства тренера, но и от действий других заинтересованных сторон: руководителей и участников обучения. По оценкам экспертов ключевые действия для долгосрочной результативности тренинга отводятся действиям руководителей до и после тренинга (участие в подготовке и поддержанию результатов тренинга после его проведения).
  • Это включение тренинга в план работы организации
  • Оценка и уточнение потребностей в тренинге
  • Оповещение и мотивация участников и их руководителей
  • Постановка задач перед персоналом – что они должны достичь в результате после прохождения обучения. Измеримые результаты: количество, качество, сроки.
  • Ознакомление и обсуждение результатов тренинга с тренером и участниками.
  • Отслеживание и контроль запланированных результатов.
  • Организация готова к проведению обучения если:
    • - основные заинтересованные стороны (руководители, участники) осознают результаты обучения как необходимые и ожидаемые;
    • - участникам в ходе подготовки тренинга предоставлена возможность высказать свои представления и пожелания о его задачах и содержании;
    • - ожидаемые результаты соответствуют корпоративной культуре организации;
    • - менеджеры оказывают поддержку предстоящему обучению;
    • - известно, что должно измениться в результате тренинга, и эти ожидания доведены до сведения сотрудников;
    • - сотрудники хотят участвовать в обучении; руководство намеренно отслеживать и поддерживать результаты.
Важным фактором в решении задачи постоянного совершенствования сотрудников является взаимодействие службы персонала и линейных руководителей. При этом, чем масштабнее организация (особенно в случае ее территориальной разобщенности), тем больше функций в области управления людьми ложится на непосредственных руководителей. Действительно, никто не может научить и создать мотивацию для сотрудника лучше, чем непосредственный руководитель. Ориентир — внутренними ресурсами компания должна обеспечить обучение и развитие исполнителей и в большинстве случаев руководителей среднего звена. Обучение и развитие персонала направлено на развитие компетенций, т.е. таких характеристик работника, которые позволяют ему эффективно выполнять работу.

Таким образом, современный взгляд на систему обучения в организации подчинен идеи, что все в компании должно быть подчинено одной общей цели, и если обучение помогает её достижению, то это необходимо!