Роль руководителя в развитии сотрудников

Григорьева Ирина Сергеевна, г. Новосибирск, психолог, специалист по оценке персонала, сертифицированный менеджер Open University UK (Открытый Университет Великобритании).

Управляющий партнёр, компания "Новое качество".

Статья опубликована в журнале «Управление развитием персонала», #4, 2008 г. http://grebennikon.ru/author-3243.html

Аннотация

Статья анализирует такой процесс в организации как развитие сотрудников и рассматривает роль руководителя в этом, предоставляет инструменты, которые возможно использовать в этом процессе самому руководителю.

Сейчас, когда на большинстве предприятий существует специалисты по персоналу или целые департаменты по управлению персоналом, роль руководителя в развитии своих подчиненных сотрудников кажется незначительной и второстепенной. Но только непосредственный руководитель, который работает с сотрудником бок о бок, может раскрыть и помочь развить в нем тот потенциал, который существует. А это повышает результативность и эффективность труда человека и персонала в компании. Развитие своих сотрудников — это трудоемкий и эмоционально напряженный процесс, и многим сегодняшним руководителям это не под силу, а ведь эффективный стиль руководства, в том числе, определяется уровнем развития сотрудников данного руководителя.

«Дай человеку рыбу, и обеспечишь его пищей на сегодняшний день; 
научи его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь».

Изучая в течение пяти лет опыт 2500 руководителей, американский социолог Сьюзен Доннелл выявила пять причин неудач руководителей, одна из них звучит так: руководители больше волнуются о собственной персоне, а не о своих сотрудниках. Один автор написал об этом так: “Плохой руководитель заботится о себе, хороший — о своих людях”. [1] Руководитель должен думать о своих сотрудниках. Это его тыл. Сотрудники формируют мнение рынка о руководителе и поддерживают имидж компании.

Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, еще в 70-х годах, занимаясь изучением проблем управленческой работы, заметил, что управленческий труд в корне отличается от неуправленческого. И это отличие, в том числе, складывается по причине различных ролей, которые выполняет или вынужден выполнять каждый руководитель. Десять ролей он разделил на три вида: межличностные, информационные, роли в принятии решений. В контексте нашего вопроса о роли руководителя в развитии своих сотрудников нас больше всего интересуют именно межличностные роли менеджера (глава, лидер, посредник).


Межличностные роли охватывают отношения руководителя с другими людьми. Прежде всего, это роль главы с формальными полномочиями и положением.

Как лидер менеджер должен собрать воедино потребности организации, ее отдельных работников, с которыми он сотрудничает и которыми управляет. Роль лидера — это также руководство, инструктаж, мотивация и активизация, контроль и оценка деятельности подчиненных ему работников. Как лидер, руководитель отвечает за все управленческие действия с участием подчиненных, формирует и реализует кадровую политику, осуществляет продвижение подчиненных по служебной лестнице, принимает решения по их расстановке и ротации.

Третья межличностная роль посредник или связующее звено — охватывает область горизонтальных отношений, которые, как показывают исследования, также важны в деятельности менеджера. Менеджер должен поддерживать сеть связей внутри самой организации и за ее пределами. Эта роль обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки, осуществляет урегулирование конфликтов.

Работа с людьми, формальная и неформальная, в иерархии и по горизонтали, является, таким образом, главной составляющей роли руководителя.

Руководитель в роли лидера — это руководитель, который развивает своих сотрудников. Могу предположить, что с этим утверждением согласится большинство современных менеджеров. Хотя просто согласиться с этим мало, необходимо знать, что это и как это делать.

Что же такое развитие вообще и развитие сотрудников в частности? «Развитие — процесс перехода из одного состояния в другое, более совершенное. Развитие — необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние». Исходя из этого, развитие сотрудников — процесс их перехода из одного состояния квалификации, знаний, умений, навыков, в качественно другое, новое, более совершенное, чем их предыдущее. При этом развитие — именно процесс, который может быть различным по длительности, и который приносит нечто новое.

Что именно принесет процесс развития, от чего зависит результат развития сотрудников:
  1. от целей и задач развития;
  2. от самого внутреннего потенциала сотрудника и мотивации сотрудника на развитие;
  3. от руководителя сотрудника;
  4. от инструментов развития;
  5. от обстоятельств внешней среды.
Рассмотрим эти составляющие подробнее.

1. Цели и задачи развития сотрудников напрямую связаны и зависят от целей и задач организации и целей и задач данной должности данного сотрудника. Цели развития могут быть поставлены под какой-то проект для сотрудника, или могут быть общими для всей его работы. Например, сделать свою работу более структурированной по времени и сути в проекте; научиться и внедрить на своем рабочем месте принципы управления временем; изучить новые аспекты по договорному праву и предложить более рациональный подход в работе с контрагентами и т.п.

2. Наличие, качество и особенности внутреннего потенциала сотрудника обуславливают качество развития на выходе и скорость развития. Уровень, объем, особенности потенциала сотрудника необходимо сначала измерить, оценить, чтобы с определенной точностью представлять себе в каком именно направлении, с какими нюансами возможно развитие сотрудника, возможно ли его развитие в данной компании, и возможно ли развитие вообще. Только полноценная картина потенциала человека определит дальнейшую программу развития, инструменты развития, поможет руководителю четко понимать ограничения и возможности человека. Например, оценка потенциала старшего администратора магазина выявила ярко выраженные способности к риторике и творчеству, помимо этого средние способности к управлению и достаточно вспыльчивый характер. Можно предположить такое решение по его дальнейшему развитию: пустить его способности к риторике и творчеству в результативное русло для компании. Администратору можно поручить разработку и проведение каких-либо корпоративных мероприятий, публичных мероприятий по поощрению и награждению персонала (в зависимости от степени развития потенциала и степени развития компании — можно обучить администратора риторике специально, или рискнуть обучать в деле). Тем самым удастся совершить три задачи: использовать энергию вспыльчивого характера, сделать дело для компании и дать администратору возможность развить в себе такие способности. 

Мотивация на развитие у человека либо есть, либо ее нет. Невозможно развиваться из-под палки, по приказу. В западном менеджменте (в любой концепции) в разделе развитие персонала четко написано: развивать, обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно ХОЧЕТ этого.

3. Руководитель сотрудника, возможно, играет ключевую роль в процессе развития сотрудника. Сложно сказать, что в процессе развития первично, а что вторично: сам сотрудник и его способности или руководитель? Но точно то, что руководитель либо может быть катализатором и фасилитатором развития сотрудника, либо не может быть никем в этом процессе, т.к. сотрудник, обладающий потенциалом и мотивацией на развитие, в таком случае будет развиваться и без руководителя. Этот одиночно самостоятельный процесс развития сотрудника будет происходить до тех пор, пока сотрудник не сменит работодателя и (или) руководителя.

Итак, какое поведение и действия руководителя развивают или способствует развитию сотрудника, а что не развивает:

РазвиваетНе развивает
Собственное развитие как личности.Отсутствие собственного развития.
Постоянное повышение своей компетенции как специалиста и как руководителя.Компетенции не повышает, считая это излишеством, не находя на это времени.
Постоянная оценка результатов и процесса развития сотрудника.Отсутствие оценки сотрудника, оценка сотрудника от случая к случаю.
Подкрепление результатов развития сотрудника.Отсутствие подкрепления развития сотрудника.
-Неодобрение развития или обучения сотрудника.

Главное правило руководителя в процессе развития сотрудника — собственный пример. И главный инструмент руководителя в процессе развития сотрудника — собственный пример.

На практике часто сталкиваешься с тем, что руководители не очень хотят развивать своих сотрудников. Выяснив причины этого, обозначу их так:
  • Не знают, как развивать.
  • Не знают, зачем.
  • Сами не развиваются и не понимают, зачем развивать кого-то.
  • Испытывают страх перед более умным и развитым сотрудником.
  • Испытывают страх перед тем, что делать и как именно работать с таким развитым сотрудником.
  • Боятся того, что развитый сотрудник займет их место.
Что касается тех руководителей, которые сами не развиваются, боятся развитых сотрудников, то говорить здесь о них я не буду, т.к. их роль в развитии сотрудников только в том, что редкий сотрудник может наперекор всему развиваться самостоятельно, без руководителя, что является скорее исключением, чем правилом в менеджменте.

Роль руководителя в процессе развития персонала включает в себя выступление в качестве «образца для подражания», организацию практического обучения на рабочем месте и последующего контроля практического применения полученных знаний.

4. Инструменты развития сотрудников достаточно разнообразны и интересны. При этом их можно комбинировать между собой, выбирая более уместные для контекста компании и ситуации. Инструменты развития я разделила на западные и российские и проранжировала их по степени применяемости:

Западные инструменты развития сотрудникаРоссийские инструменты развития сотрудника
Коучинг Обучение компетенциям
Саморазвитие Корпоративное обучение
Наставничество Делегирование
Ротация Наставничество
Делегирование -
Обучение компетенциям-

Коучинг — индивидуальный тренинг, способ передачи знаний и навыков от более опытных, к менее опытному. И здесь работают следующие принципы:
  • Руководитель, в качестве коучера, и сотрудник общаются в спокойной обстановке и первым делом определяют проблему сотрудника, трудности в работе, либо задачи.
  • Задача руководителя развить в сотруднике более широкое видение ситуации, задачи.
  • Достигать момента, когда сотрудник примет решение относительно задачи, проблемы и наметит необходимые действия.
Коучинг можно назвать душевным разговором руководителя с сотрудником. «Помните, 80 процентов знаний мы получаем вне учебного класса. Каждый руководитель должен стать коучером, а учебные классы нужны только для того, чтобы давать необходимый инструментарий». [2]

Только руководителю необходимо помнить о следующем: коучингу надо учиться, коучингу научиться непросто, для результативного коучинга нужны определенные способности самого руководителя, т.к. не каждый руководитель может быть коучером, также как не каждый человек может стать оперным певцом.

Саморазвитие — для результативного развития сотрудника ему необходимо, в первую очередь, самому делать шаги к развитию. Например, заниматься чтением, самообучением примерно около 4 часов в неделю. Есть маркеры, которые обозначают личность, стремящуюся к саморазвитию и развитию в целом: читает книги, и другие издания по своей квалификации и по смежным вопросам квалификации; учится на примере других людей и у других людей, наблюдая за ними и беря для себя, эклектически собирая, необходимую информацию, умения, знания; воспринимает новые задачи в своей работе как способ повышения своей компетенции; может обучать других людей. Саморазвитие — означает самопознание, постоянная рефлексия себя. А благодаря самопознанию личность способна учиться на своих ошибках и на своих удачах, что позволяет ей постоянно расти. «Человек, который не в состоянии даже признать, что ему чего-то недостает, никогда не сможет добиться задуманного». [2]

Наставничество. Наиболее эффективный способ наставничества — наблюдать, как сотрудник работает, давать ему (по всем правилам) обратную связь по конкретным аспектам работы. Обратная связь должна включать в себя положительные его результаты, и те результаты, которые ему необходимо исправить, скорректировать. Согласно Клаттербаку, наставниками являются люди, выполняющую роль наблюдения за развитием других вне рамок обычных взаимоотношений менеджер – подчиненный. [3] Наставники предоставляют поддержку, поощрение и возможности для развития и выступают в качестве «резонатора идей». Наставничество осуществляется нелинейным менеджером сотрудника, тогда как коучинг — линейным менеджером (непосредственным руководителем сотрудника).

Сейчас в России про наставничество достаточно много написано и есть неплохой опыт внедрения этой системы уже по западному образцу. Здесь роль руководителя в том, чтобы поддерживать тесную связь с наставником своего сотрудника, и те аспекты, которые не удается сделать в режиме наставничества, делать в коучинге.

Ротация — временное перемещение сотрудника с одного участка работы на другой, с одной должности на другую, как по горизонтали, так и по вертикали организационной структуры. Ротация способствует приобретению сотрудником знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании. И именно ротация помогает адаптироваться новому сотруднику, раскрывает слабые и сильные стороны сотрудника и дает возможность на практике реализовать знания. И если в России ротацию связывали только с руководящими должностями, то на западе существовала и присутствует рабочая ротация, т.е. ротации подвергаются фактически все должности. Руководитель должен способствовать ротации сотрудника, не бояться ротации, а прописать механизмы ротации в организации.

Делегирование. Делегировать — значит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи, раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие, ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить и исправлять ошибки. Делегируя задачи, полномочия, которые сотрудник ранее не делал, или делал не полностью, руководитель фасилитирует его развитие, невольно подталкивает его к приобретению новых знаний, умений, развитию способностей. Делегирование является ключевым навыком руководителя, т.к. позволяет, и развивать сотрудника, и освободить время для своего развития! И если осуществлять делегирование по всем правилам, то оно будет приносить удовольствие и пользу и руководителю и сотруднику, являясь одновременно, важным инструментом развития.

Обучение компетенциям — обучение конкретным компетенциям сотрудника, обучение именно тем компетенциям, которые необходимы ему для выполнения работы на своей должности, и (или) обучение будущим компетенциям — проактивное развитие компетенций. Обучение компетенциям — важный инструмент развития сотрудника, но на западе он занимает не первое место, т.к. сотрудник, приходящий на работу, имеет достаточно хорошую квалификацию в своей сфере; и обучение широко используется в случае повышения квалификации, инноваций в работе, обучение руководящего резерва.

5. Обстоятельства внешней среды — внешнее окружение организации (конкуренты, STEEP-факторы) влияют на процесс развития сотрудника, и вмешиваются в этот процесс чаще, чем нам кажется. Например, STEEP-факторы (социальные, политические, экономические, технологические, экологические) вносят корректировки в форме изменения законодательства, вводят дополнительные обязательные квалификации или нормы, которые необходимо соблюдать организациям. Эти нормы надо изучать, квалификации надо повышать — что и требует развития сотрудников. А при будущем «диктате потребителя» к производителям от последних требуется внимательное отношение к малейшим изменениям социальных факторов и конкурентной среде. И роль руководителя — вовремя и в необходимом объеме дать возможность сотруднику развиваться в одном течении с внешней средой. И помнить о себе родном, развиваться, показывая пример сотрудникам.

Многим руководителям не очень нравится, что для качественного развития своих сотрудников требуются большие эмоциональные затраты и большое количество личного участия. Для развития своих сотрудников руководитель должен сам развиваться, и еще выкладываться на все 100 процентов в развитие сотрудника — это действительно нелегко. Поэтому самому руководителю необходимо четко определить — будет он это делать, или нет. Если будет — тогда этому надо учиться, совершенствовать свои управленческие навыки, постоянно помня о том, что люди — самый сложный, непредсказуемый и важный ресурс организации.

Такие инструменты развития как коучинг и делегирование требуют, чтобы руководитель выступал в роли оценщика, а это трудоемкий и длительный процесс. Применение этих инструментов требует наличия их во всей организации, это означает выстраивание целой системы оценки и развития сотрудников.

Возможно также осуществление развития в процессе самой работы. Например, поручение сотрудникам серьезных, специальных проектов. Это такая смесь делегирования и ротации. Поручайте своим сотрудникам неожиданные задания, новые для них, возможно, требующие от них самостоятельного повышения компетенции. Это можно назвать — повышенная планка обязанностей или задач. При таких поручениях главное — опираться на достоверную оценку потенциала сотрудника, чтобы не ставить невыполнимых задач для него в принципе. Например, сотруднику, который является интровертом, и никогда не вел переговоры с клиентами, и не обучался этому вовсе, не поручать важных и ответственных для компании переговоров.

Ответственность за развитие сотрудника не принадлежит одному человеку. Организация в целом несет ответственность за разработку и использование систем развития сотрудников, руководитель несет повышенную ответственность за своего сотрудника, специалисты по персоналу несут ответственность в рамках внедрения систем развития. НО, сам сотрудник, заинтересованный в развитии — первый катализатор этого процесса. Так как, развитие — это не то, что Вы как руководитель, можете сделать для людей: они сами должны сделать это, или… ничего не изменится. И поэтому, главная роль руководителя состоит в том, чтобы, прежде всего, развиваться самому, так как руководитель выступает в качестве ролевой модели для подражания. 

Когда каждый руководитель, сотрудник возьмет на себя ответственность за свое собственное развитие — тогда будет происходить развитие организации в целом, и роль руководителя в этом процессе будет определенна сама собой.

Список литературы:
  1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Фр. Основы менеджмента, М., 2002 г. 
  2. Л.Боссиди, Р.Чаран Искусство результативного управления, М., 2004 г.
  3. Д. Клаттербак Командный коучинг на рабочем месте: технология создания самообучающейся организации, М., 2008 г.