Оценка персонала для кадрового резерва

Григорьева Ирина Сергеевна, г. Новосибирск, психолог, специалист по оценке персонала, сертифицированный менеджер Open University UK (Открытый Университет Великобритании).

Управляющий партнёр, компания "Новое качество".

Статья опубликована в журнале «Управление человеческим потенциалом», #1, 2009 г. Издательский дом "Гребенников" (www.grebennikov.ru)

Аннотация

Работа с управленческим резервом — это как вышивка алмазами или ручная сборка эксклюзивного автомобиля. Малейшая ошибка стоит тебе дырки, потерей алмаза или тем, что ваш автомобиль не заведётся. При этом алмаз, ткань, запчасти стоят дорого, а заказ индивидуальный.

Статья рассматривает грань именно управленческого резерва и подробно анализирует такой этап работы как оценка резерва.

Кадровый рынок лихорадит: дефицит кадров во всех сферах бизнеса, на всех иерархиях. Это заставляет руководителей компаний и специалистов по персоналу задуматься о кадровом резерве. А в связи с динамичным развитием большинства российских компаний, появляется вопрос именно об управленческом резерве компании.

Все HR специалисты знают, что найти эффективного, результативного, нужного для компании руководителя сложно и дорого, а «выращиванием» своих кадров надо заниматься системно и длительно — руководителя за два дня не сделаешь. К тому же не каждый сотрудник может стать результативным руководителем. Однако часто законы бизнеса требуют срочных мер по кадровому резерву, и тогда HR специалисты пускаются «во все тяжкие»: начинают формировать управленческий резерв быстро, «на глазок», обучать их наспех и «запускать» на новый карьерный виток. Что получается в результате — очевидно: либо сотрудник, попавший в управленческий резерв, вообще не хотел там оказаться, либо, попав на новую руководящую должность, человек встал на свой уровень некомпетенции.

Давайте подвергнем анализу процесс отбора, оценки в управленческий резерв, чтобы понять, какие ошибки кроятся в этом процессе и как их избежать или предупреждать.
  1. Что такое управленческий резерв. Управленческий резерв (УР) — это группа специалистов и/или руководителей, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.
  2. Виды управленческого резерва (УР):
    1. УР развития — группа специалистов и/или руководителей, которых готовят к управленческой работе в рамках новых направлений компании. Например, компания планирует через три года открыть два новых направления в компании, для которых потребуются руководящие кадры всех уровней.
    2. УР функционирования — группа специалистов и/или руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации в должностях руководителей различного уровня. Например, у компании планируется через 4 года высвобождение управленческого персонала на пенсию, отсюда возникает потребность в новых руководителях.
    3. Тактический (текущий) УР — группа сотрудников, которые могут быть выдвинуты на вышестоящую должность в настоящее время или в течение нескольких месяцев.
    4. Стратегический (плановый) УР — группа сотрудников, выдвижение на руководящие позиции которых планируется в ближайшие 1 – 3 года.
  3. Этапы работы с УР:
    1. Анализ потребности в резерве. Цель: как можно более обоснованно и точно определить количество и качество резервистов. Здесь необходимо сделать следующее:
      1. составить прогноз изменений структуры компании с акцентом на управленческий блок
      2. определить численность резерва, определить степень насыщенности резерва по каждой должности (сколько резервистов должно быть на одну должность).
      3. определить примерный процент выбытия из резерва
      4. определить качественную потребность в резервистах. А именно, какими компетенциями (способностями, знаниями, умениями, навыками), опытом должны обладать резервисты.
      5. определить текущую и будущую (например, на 2 – 5 лет) потребность в резерве.
    2. Формирование управленческого резерва. Цель: отобрать сотрудников, которые годны для УР. И на этом этапе начинается самые интересные процессы для компании:
      1. По каким критериям отбирать?
      2. Как отбирать, т.е. какими методами эти критерии оценивать?
      3. Кто будет оценивать?
Этот этап работы с УР мы рассмотрим подробно. Формирование резерва можно схематично изобразить следующим образом:

Резервист


Для начала формирования резерва необходимо задать вопрос сотрудникам компании: а кто вообще хочет быть зачислен в управленческий резерв? Но задавать этот вопрос надо только после того, как компания четко определиться с:
  • Целями УР
  • Задачами УР
  • Видами УР
  • Качеством и количество УР
  • Стратегией работы с УР.
Также компания должна выработать и принять принципы формирования резерва:
  • Принцип актуальности резерва. Резерв должен формироваться из расчета, что сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться на должность. Чтобы зачисление в УР не было просто лжестимулирующим ходом компании, а сотрудники не ломали голову, как и когда они будут жить в резерве.
  • Принцип соответствия. Кандидат в УР должен соответствовать критериям отбора в резерв, а не зачислен в УР просто потому, что он хочет в резерв, или потому, что некого больше зачислять.
  • Принцип потенциала кандидата. В стратегический УР зачисляются сотрудники, которые имеют оценённый, выявленный потенциал развития на руководящие должности компании.
Определение целей, задач резерва, качественной и количественной потребности в резерве, чёткое следование принципам формирования резерва — это и есть резервная политика компании, политика компании в области кадрового управленческого резерва.

Необходимо отметить, что у компании есть два пути при формировании УР: внутренний конкурс в резерв и внешний конкурс, т.е. кандидатов в УР можно искать как внутри компании, так и вне компании. Только надо помнить о том, что оценка кандидатов и внешних, и внутренних должна проходить единообразно, согласно вашим стандартам и критериям оценки.

Сотрудники, действительно желающие пойти в УР, должны четко представлять цели резерва, дальнейшую стратегию работы с резервом, все принципы, по которым формируется резерв. От этого зависит и их отношение к самому резерву, и к процедуре отбора в резерв, которая может быть длительной и не очень комфортной.

Теперь необходимо оценить мотивацию и способности будущего резервиста (см. Схема 1)
  1. Оценка мотивации возможного резервиста. Как определить истинную мотивацию сотрудника для резерва? Есть два метода, опишем их:
    1. интервью с кандидатами в резерв. Так как мотивация (англ. motivation, от motive - побуждение) — это актуализированная потребность человека, то в интервью важно понять, есть ли потребность сотрудника в зачислении в управленческий резерв. В интервью должны быть вопросы, связанные с дальнейшими планами сотрудника, как в жизни, так и в работе; вопросы, раскрывающие желание человека развивать по профессии и в должности; необходимы вопросы по теме статусности сотрудника. Например: как Вы выбирали должности или места работы в прошлом? Что для Вас важно, опишите по приоритетам, в деятельности? Какие планы на будущее в работе, в жизни? Профессиональные цели? Как Вы профессионально, управленчески развились за последний год работы? Кем видите себя в компании через 3 – 5 лет? Здесь надо учитывать, что интервью даст вам общую информацию по мотивации человека, иногда укажет на некоторые нюансы, но в интервью сложно проверить валидность (обоснованность; степень соответствия показателя тому понятию, которое он призван отражать) информации, её истинность или истинность мотивации, которую показал сотрудник. Помните! Иногда, сам сотрудник не знает, хочет он в резерв или не хочет, но на интервью может усиленно показывать свое желание стать резервистом, особенно часто это случается в компаниях с авторитарной системой управления. Учитывая, что это управленческий резерв, в интервью необходимо выявить мотивацию сотрудника на возможное усложнение в руководстве (если он планируется на более высокую руководящую должность), на повышенную ответственность и риски в руководстве.
    2. интервью с непосредственным руководителем возможного резервиста. Цель интервью с руководителем — услышать оценку и мнение непосредственного руководителя по вопросу мотивации сотрудника в резерв. Если у компании отношения прозрачные и формирование резерва проходит в обстановке сотрудничества, а не соперничества, то руководитель может оценить сотрудника исходя из его поведения на сегодняшней работе. Он может указать, есть ли явное желание и осознанная потребность у сотрудника для зачисление в УР. Этим методом можно косвенно оценить и лояльность сотрудника к работе в компании.
  2. Следующий шаг по формированию резерва — оценка того, что может кандидат. Что кандидат может делать сейчас — оценить можно с помощью процедуры аттестации результатов труда. Необходимо установить чёткую и обоснованную границу в аттестации: с какими результатами кандидат проходит в УР, а с какими не проходит. Методы аттестации могут быть различными:
    1. Количественные (метод стандартных оценок, метод экспертных оценок, метод сравнения, метод ранжирования, парные сравнение, экзамен).
    2. Качественные (методы описательного характера, оценка выполнение, метод групповой дискуссии, квалификационная работа).
    3. Комбинированные (метод по МВО, метод 360 градусов, наблюдение за поведением, тестирование, метод оценки по решающей ситуации, интервью, выполнения заданий, метод деловых игр). Для формирования УР целесообразно применять комбинированные методы или сочетать количественные методы с качественными самостоятельно (например, провести аттестацию методом экспертных оценок и оценить выполнение KPI сотрудника на сегодняшней должности). Здесь надо помнить, что каждый метод имеет свои ограничения: метод по MBO работает только при наличии пирамиды целей в компании и четкого планирования; метод 360 градусов работает при позитивной атмосфере в коллективе и демократической культуре в компании; метод сравнения может быть нерезультативным при оценке сложного интеллектуального труда сотрудника; тестирование валидно проводить только специалистами по работе с тестами или психологами. При оценке результатов труда кандидатов в УР хотелось бы обратить внимание не только на показатели выполнения работы кандидатом, но и на показатели выполнения работы отдела, подразделения этого кандидата (если он уже руководитель). И что важно, не только на количественные показатели труда отдела, но и на «качественные характеристики» подразделения: текучесть персонала в отделе, социально-психологический климат в отделе. При формировании УР важный метод оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития. Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта информация поможет оценить кандидата в УР по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.
  3. Для формирования управленческого резерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.
    1. Оценка управленческих способностей кандидата. Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя. Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей. Почему? Во-первых, потому, что если вы формируете УР, то надо «мерить всех кандидатов одной линейкой», единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний руководитель попал на эту должность случайно и не имеет достаточных управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. Это С.Паркинсон называл «принцип Питера»: «… если человек успешно справляется со своими обязанностями, его считают подходящей кандидатурой для выдвижения. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности ему не по силам. Больше его не повышают, но он по-прежнему остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию.»[1] Дополнительно при такой оценке уже работающих руководителей вы можете увидеть индивидуальный управленческий стиль этого сотрудника, а значит, более эффективно работать с ним в УР.
    2. Оценка потенциала сотрудника. Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР. Я бы обратила внимание на следующие критерии оценки:
      1. Лояльность
      2. Уверенность в себе
      3. Умение планировать деятельность
      4. Умение работать в группе
      5. Уровень доминантности
      6. Эмоциональная стабильность
      7. Стремление к достижениям
      8. Ответственность
      9. Стрессоустойчивость
      10. Общительность            Именно эти и некоторые другие критерии выделял Р. Стогдилл в своих более 3500 исследованиях руководителей.[2]
  4. Методы для оценки управленческого потенциала и потенциала сотрудника. Зачастую компании, осознающие потребность в оценке управленческого потенциала и потенциала сотрудников в целом, не знают, какими методами это делать. Либо у них был негативный опыт оценки таких параметров методами в данном случае неадекватными (например, метод 360 градусов, метод тестирования, метод структурированного интервью), отсюда компании полагаются на русское «авось» или пытаются построить резерв на основе имеющихся данных. 
Для валидной и надежной оценки потенциала сотрудников в УР эффективно использовать такой метод оценки как Assessment center. Этот метод признан международными специалистами в области оценки, а Комиссия по Равным Возможностям Найма (ЕЕОС) описала Assessment center как самый объективный метод оценки персонала.[3]


Оценка управленческого резерва методом Assessment center будет гарантировать компании именно оценку управленческих способностей и потенциала сотрудников. Дополнительно Assessment center даст компании информацию о дальнейших возможных путях развития каждого будущего резервиста, что облегчит следующий этап работы с резервом — работа с резервом.

Планируя оценивать резервистов методом Assessment center, компания должна определиться, какой вид Assessment center она изберет. А виды существуют следующие:
  • Внешний Assessment center — проводится и оценивается внешними специалистами.
  • Внутренний Assessment center — проводится и оценивается внутренними специалистами компании, которые обучены технологии Assessment center.
  • Групповой Assessment center — проводится в группе от 6 до 10 человек.
  • Индивидуальный Assessment center — проводится индивидуально с каждым резервистом.
  • Стандартный Assessment center — проводится 8 астрономических часов
  • Глубокий Assessment center — проводится 16 – 24 астрономических часа.
Выбор вида Assessment center необходимо основывать исходя из цели резерва вообще, исходя из критериев (компетенций), которые компания хочет оценить у резервистов. Например, при наличии небольшого количества кандидатов в резерв возможен и индивидуальный Assessment center, при исключительно внутренних кандидатов в управленческий резерв эффективна будет оценка внешним Assessment center для того, чтобы избежать, свести к минимуму субъективизм в оценках своего персонала.

К дополнению этого метода я бы порекомендовала использовать метод временной рабочей ротации: временная управленческая должность по какому-либо проекту, либо временное замещение должности руководителя. Это даст возможность реально оценить результаты управления сотрудника, планируемого в резерв.

Итак, для формирования управленческого резерва надо:
  • Разработать специальную программу по формированию резерва.
  • Тщательно проанализировать все методы оценки сотрудников в резерв и выбрать оптимальные для компании, исходя из соотношения: качество метода, его валидность, надежность — цена ошибки.
  • Осуществлять комплексную оценку сотрудников для резерва.
  • Осуществлять формирование резерва прозрачно для сотрудников.
  • Давать индивидуальную обратную связь кандидатам в резерв.
И помните, оценка персонала для управленческого резерва — это отличная проверка всех систем управления персоналом компании (рекрутинга, стимулирования труда, развития персонала) и возможность провести аудит руководящих кадров.

Список литературы:
  1. С. Н. Паркинсон «Законы Паркинсона» М., 2002 г.
  2. Stogdill. Group productivity, drive and cohesiveness // Org. Behav. And Human Perform. 1972. V. 8.
  3. П. Дженсен, Ферри де Джонг «Центры оценки. Практическое пособие», СПб. 2000 г.