Метафорические аспекты управления изменениями в компании

Григорьева Ирина Сергеевна, г. Новосибирск, психолог, специалист по управлению персоналом, дипломированный менеджер Open University UK.
Управляющий партнер, компания «Новое качество».
Статья опубликована в журнале «Управление развитием персонала», #1, 2011 г.
Издательский Дом «Гребенников», г. Москва 

Аннотация: автор рассматривает процесс управления изменениями с точки зрения 
Ключевые слова: изменения, управление изменениями, метафоры изменений, политика компании, политические игры.

«Если хочешь нажить врагов, попробуй что-нибудь изменить»
Вильсон Вудро
«Нет дела, коего устройство было бы труднее,
ведение опаснее, а успех сомнительнее, 
нежели замена старых порядков новыми»
Никколо Макиавелли

В современной действительности, любая компания либо для своего выживания, либо для развития, периодически что-то изменяет в своей деятельности. Делают это компании по-разному: вынужденно начинают изменения и тогда изменения управляют ими или сознательно переводят изменения в управляемый процесс. И, по сути, судьба компаний во многом зависит от того, насколько они приемлют изменения и насколько успешно справляются с ними. Существует многообразие книг, статей, концепций про управление изменениями и это понятно: актуальность данной темы не только не снижается, но и возрастает по причине постоянно изменяющегося мира бизнеса. Я хотела бы рассмотреть сторону изменений, связанную с политическими аспектами внутри компании, которая вольно или невольно присутствует в процессе изменений и влияет на них.

Изменения в организациях все сотрудники понимают по-своему и это понимание, зачастую, противоположное, противоречивое. Эти различия в понимании можно описать в концепции метафор изменений, и именно благодаря использованию концепции метафор возможно по-новому взглянуть на ситуацию изменений в компании.

Метафора (от греческого metaphora - перенесение) - перенесение свойств одного предмета (явления) на другой по принципу сходства; скрытое сравнение, уподобление чему–либо. Метафоры относительно организации позволяют более ярко и выпукло описать её особенности и процессы изменений, метафорический подход помогает передать сложную и парадоксальную природу компаний, которая порождает политические аспекты управления изменений. 

Метафорическая концепция применительно организаций и сотрудников позволяет следующее:
  1. метафоры ведут к более быстрому пониманию сути ситуации, задачи, т.к. быстро вызывают эмоции и зрительные образы у людей.
  2. метафоры позволяют выделить главное в действиях, явлениях, процессах компании.
  3. метафоры призывают к действиям, а не к дискуссиям: «мы должны перейти на новый стандарт, чтобы выжить в конкурентной борьбе», «мы будем плыть по течению или против течения?».
  4. метафоры играют важную роль в том, как различные сотрудники описывают компанию и происходящие в ней изменения: «мы как безголовые цыплята в новых условиях», «они как крысы с корабля убегают», «это не изменения, это хирургия!», «изменения прошли, а осадок остался», «это не изменение структуры, а перестановка стульев!», «прямо, «Нью - Васюки» какие- то, а не стратегия». В метафорах часто захватывается самая суть организационных изменений, через метафоры можно легко понять политику управления изменениями в компании (« мы легки на подъем!») и результаты уже прошедших изменений («от перемены мест слагаемых сумма не изменяется»).
Метафорический подход к организационным изменениям заявил Г. Морган (G.Morgan) в 80-х годах. После исследований и практических разработок, он предложил такую призму рассмотрения жизни организаций и изменений. Он считал, что метафоры объединяют убеждения людей, вокруг метафор формируются сообщества, метафорами можно разрушить аргументацию оппонентов и привлечь людей на свою сторону – всё это архиважно при управлении изменениями. При этом, «правильная» метафора еще и создает контекст, формирует эмоции, создает драйв и желание работать в компании.

Рассмотрим модель метафор изменений по Г.Моргану. Модель предполагает четыре метафорических подхода и три подхода в целом к организации.

  1. Метафора машины, структурный подход к изменениям. Компания рассматривается как машина, она создана для выполнения целей, реализации планов с помощью отлаженной, рациональной технологии. Структура компании разработана так, чтобы соответствовать внешней среде компании, в структуре есть четкие правила и роли, стандарты. По этой метафоре, все ошибки и провалы компании возникают из-за несоответствия между структурой и внешним окружением компании. Работать компания должна как предсказуемый механизм и всё изменения должны внедряться только с таким четким, механистическим подходом, с опорой на нормы и стандарты, полномочия и роли сотрудников.
    1. Ключевые положения метафоры машины:
      1. • Каждый сотрудник подчиняется только одному менеджеру.
      2. • Работа делится между сотрудниками с определенными ролями.
      3. • Каждый индивидуум подчиняется общей цели.
      4. • Команда — это не более чем сумма индивидуальных усилий.
      5. • Менеджеры контролируют процесс, сотрудники придерживаются дисциплины.
    2. Принципы организационных изменений:
      1. • Изменения необходимо вводить, до оговоренного конечного состояния организацию может изменить руководство.
      2. • Сопротивление будет, и им можно управлять, это не плачевно.
      3. • Изменения пройдут успешно в случае эффективного планирования и контроля.
    3. Есть ограничения этой метафоры:
      1. • Механистический взгляд заставляет менеджеров управлять организацией как машиной, без учёта человеческой составляющей. 
      2. • При стабильном состоянии данный подход срабатывает, но, когда возникает необходимость значительных изменений, сотрудники воспринимают их как капитальную перестройку, обычно разрушительную, и, соответственно, оказывают сопротивление. В таком положении трудно что-либо изменять. 
      3. • Необходимы решительные действия менеджеров, вдохновляющий замысел и контроль сверху.
  2. Метафора организма, мозга. Подход к организации и изменениям с точки зрения человеческих ресурсов. Компания представляется как мозг, организм, который обладает целостностью и системностью, стремиться к саморазвитию и самосовершенствованию. Организация вынуждена изменяться, адаптироваться к переменам окружающей среды; она трансформирует, «переваривает» ресурсы для создания ценности и производства товаров, услуг. И здесь персонал – человеческий ресурс – основной ресурс для достижения целей компании, интеллектуальный капитал, который развивают, преумножают.
    1. Ключевые положения метафоры организма, мозга:
      1. • Компания должна давать возможность сотрудникам развивать свой потенциал.
      2. • Все процессы в компании, связанные с людьми, высокозначимы.
      3. • Состояние человеческого ресурса напрямую влияет на успешность деятельности компании.
    2. Принципы организационных изменений:
      1. • Индивидуумы и группы должны осознавать необходимость перемен, чтобы адаптироваться к ним.
      2. • Изменения должны развивать интеллектуальные ресурсы компании.
      3. • Внедрять изменения можно только посредством стратегии участия сотрудников и психологической поддержкой в изменениях.
    3. Ограничения метафоры:
      1. • Опасность превращения метафоры в идеологию о том, что индивидуумы должны полностью слиться с компанией. 
      2. • «Перекос внимания» с результатов деятельности организации на процессы и уровень комфортности работы для сотрудников.
  3. Метафора культуры, символический подход к изменениям. Организация рассматривается как совокупность символов, корпоративной культуры и субкультур; управление происходит, в том числе, посредством корпоративных мифов, неписанных правил и ритуалов (культурных артефактов).
    1. Ключевые положения метафоры культуры:
      1. • Компания считает важным все символы событий, прошедших в ней.
      2. • Деятельность в компании трактуется относительно символов, принятых в компании, в работе выставляется важность ритуалов, церемоний.
      3. • Ценности, нормы и положения компании являются средствами мотивации и контроля работников.
    2. Принципы организационных изменений:
      1. • Изменения в компании могут внедряться только исходя из культуры компании и её культурных артефактов.
      2. • Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями.
      3. • Изменения в компании внедряются, начиная с корпоративной культуры, и она ставится во главу угла.
    3. Ограничения метафоры:
      1. • Внедрение изменений через культуру и символы - сложная задача, т.к. культура поддерживается сетью неформальных отношений, процессов, коммуникаций.
      2. • На культуру компании можно влиять, но контролировать её невозможно и возникают сложности с измерением уровня изменения культур.
      3. • Существует склонность упрощать значение и переоценивать податливость культуры, отсюда она представляется как средство манипуляции для руководителей в компаниях.
  4. Метафора политической системы, политический подход. Вся компания рассматривается сквозь призму политических систем; главный фокус компании – власть, коммуникации происходят посредством группировок, а решения принимаются через механизмы лоббирования. Организация состоит из коалиций с различными интересами, которые борются за дефицитные ресурсы компании. 
    1. Ключевые положения политической метафоры:
      1. • Сотрудники не смогут отгородиться от политики организации. Все уже в ней замешаны изначально.
      2. • Для любых значимых действий в компании понадобятся сторонники.
      3. • Необходимо четко знать, кто обладает властью и кто кому благоволит.
      4. • В компании существуют важные политические расклады, имеющие преимущество по сравнению с официальной структурой организации.
      5. • Коалиции больше значат, нежели рабочие команды.
      6. • Наиболее важные решения касаются распределения дефицитных ресурсов по принципу «кому что достанется», и здесь в ход идут торт, переговоры и соперничество.
    2. Принципы организационных изменений:
      1. • Изменения не будут иметь успеха, если их не поддержит влиятельный человек.
      2. • Чем больше сторонников у изменений, тем лучше.
      3. • Необходимо знать политическую карту и понимать, кто в результате изменений выиграет, а кто проиграет.
      4. • Для внедрения изменений эффективно использовать стратегии: создание новых коалиций и повторное обсуждение вопросов.
  5. Ограничения метафоры: 
      1. • Исключительное применение данного подхода может привести к развитию сложных стратегий в стиле Макиавелли. 
      2. • Учитывая, что в любой организации есть победители и проигравшие, жизнь компании может превратиться в политическую войну.
      3. • Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации.
Такие подходы к изменениям, как метафора машины и метафора мозга, организма довольно оптимистичны, ведь изменениями там можно управлять путем влияния на структуру компании или человеческий аспект. А в символическом подходе (метафора культуры) управление изменениями осложняется неформальными связями и «крепкими» субкультурами, в политической метафоре управление изменениями усложняется излишней политизированностью каждого организационного действия.

В метафорическом подходе Г.Морган использует еще три дополнительные метафоры для описания организаций и управления изменениями:
  • Организация как инструмент влияния. Организация сама является инструментом влияния на сотрудников, внутренние процессы и внешнее окружение.
  • Организация как постоянное движение и трансформация. Организация постоянно движется, изменения естественны, и для внедрения изменений необходимо понимание внутренней динамики и логики процессов.
  • Организация как психологическая тюрьма. Организация – ловушка, которая основана на психологических факторах, куда «попадаются» люди, сотрудники на основе иррациональных составляющих (чувств, бессознательных мотивов). И здесь изменения – реализация неосознанных мотивов, потребностей групп людей.
Г. Морган предполагает, что управленцы явно или неосознанно принимают решения, основываясь на метафорах, и, тем самым, опираются на теоретические и социокультурные представлениях, которые связаны с ними. И изменениями управляют, базируясь на своих метафорических подходах в компаниях. Когда нам в компании, в отделе предстоят перемены (например, надо организовать новую проектную команду или перераспределить функции в отделах), большинство из менеджеров предпочтёт использовать свой подход, свою «метафору изменений», которая «проверенна временем» и является нашим излюбленным способом работы с изменениями. Эта метафора не может быть однозначно «ни плоха, ни хороша», она у всех разная, а значит и подходы к управлению изменениями даже в рамках одной стратегии будут неодинаковыми и результаты тоже.

Метафорический подход к управлению изменениями обнажает «политическую расстановку сил» в компании и политические аспекты, что так важно для управления изменениями. Обозначим эти аспекты подробно.

Политика – (греческое politika - государственные или общественные дела, от polis - государство), сфера деятельности, связанная с отношениями между классами, нациями и др. социальными группами, ядром которой является проблема завоевания, удержания и использования государственной власти; участие в делах государства, определение форм, задач, содержания его деятельности . Это определение можно перенести на организацию: политика в организации – это отношения между группами, коллективами, ядром которых является проблема завоевания, удержания и использования власти в компании; участие в делах компании, определение форм, содержания деятельности компании. В сущности, организационная политика – это совокупность отношений коллектива, построенных вокруг наличия (отсутствия), усиления (ослабления) власти, статуса, влияния. И эти отношения оказывают непосредственное влияние на внедрение изменений.

Ход и результативность изменений, управляемость изменений находится в зависимости от многих факторов, в том числе от политического контекста. И даже выбор стратегии и тактики по управлению изменениями зависит от политической ситуации в компании. Известная фраза У.Черчилля «если вы не занимаетесь политикой, то политика занимается вами» уместна и в организациях. Уже при самом зарождении идеи о проведении каких-либо изменений организационная политика появляется на горизонте, и начинает своё влияние на владельцев, руководителей, агентов изменений посредством своих инструментов. Не очевидно, что первично: политика компании порождает заданный контекст изменений, или изменения рождают политические оттенки? Но невозможно отрицать, что обе составляющие воздействуют друг на друга. Вероятны такие варианты: 
  • общая политика компании служит основой, базой для аппликации стратегии управления изменениями и процесса внедрения изменений.
  • сами цели и задачи будущих изменений формируют или корректируют политический фон в компании.
Политический фон, климат компании создается самой компанией, её непосредственными сотрудниками. Формируется этот фон за счет таких факторов:
  • личные качества сотрудников (стиль мышления, самооценка, гибкость)
  • умение принимать решения (стиль принятия решений)
  • структурные характеристики компании
  • субкультуры
Этот политический фон присутствует в процессе проведения изменений. Сам процесс проведения изменений в компании можно сравнить с «газонной игрой»: у каждого сотрудника или группы сотрудников есть своя «территория», которую он, они пытаются защитить от вмешательств извне или расширить её за счет других. Проистекает это из-за желания власти и влияния в компании. И люди делают это или осторожно, или агрессивно, используя так называемое «политическое поведение», «политическую игру» - достижение своих целей с помощью методов воздействия на людей. Основное отличие таких «игр» - конкуренция внутри компании ведётся только за ограниченные ресурсы (не создать пирог, а разделить его). И в ход идут различные тактики: сокрытие информации от коллег, «сваливание» ответственности, провокации, сепаратные переговоры с руководством; ошибки, сделанные в ходе внедрения изменений не исправляются, а «берутся на заметку» чтобы потом предъявить виновнику публично. Ключевые лица в изменениях, играя в «политических играх», могут замыкать на себе информацию по процессу изменений, брать себе в коалицию недовольных или обиженных изменениями и избавляться от профессионалов. В итоге в организации образуется дополнительный центр власти, который на самом деле ответственность за изменения не берёт, и делает все действия ради своих целей и интересов, а не ради интересов компании. Вследствие этого, необходимо замечать изменения, которые начинают происходить в компании при самом внедрении изменений. Вот одни из них:
  • резкое укрупнение отдела ( -лов) ради проведения изменений – это увеличивает власть руководителя отдела.
  • перекладывание ответственности за рискованные шаги в изменениях на исполнителей – это дает возможность руководителям приписать себе успех и снять с себя ответственность при неудачах.
  • желание ключевых лиц внедрять изменения не по утвержденному плану и схеме, а просто «от себя».
Необходимо помнить, что все изменения относятся к типу неограниченных проблем, в которых нет готового решения, есть длительный период внедрения, присутствуют спорные приоритеты, неоднозначные возможные последствия, изменения затрагивают большинство людей. Отсюда «политические игры» расцветают: принятие решений в ходе изменений ставится в зависимость от отношений сотрудников, параметры изменений, их скорость коррелирует с личными мнениями и пристрастиями руководителей или исполнителей.

Что необходимо сделать, чтобы политические аспекты в компании как можно положительно влияли на изменения? Прежде всего, оценить масштабность и глубину изменений: 
  • инкрементальные изменения – совершенствование старого способа организации процесса. Это «косметические» изменения, короткие по срокам. 
  • радикальные изменения – изменения совершенно нового порядка, полная реорганизация процессов, структур.
  • трансформационные изменения – самые глубокие и длительные изменения, изменения на нескольких уровнях компании. Результаты изменений невозможно предсказать. Риск у таких изменений самый высокий.
Далее существенно оценить «стиль» изменений: эволюционный (постепенная адаптация к изменениям, инкрементальные корректировки) или революционный.

Влияние политики усиливается к трансформационным изменениям и вдвойне усиливается к трансформационно – революционным изменениям. В этом месте возможна полная смена парадигмы управления компании, потеря ключевых лиц компании, буксировка операционных процессов и резкое ухудшение социально – психологического климата в коллективе. Это как «хирургическое» вмешательство, «хирургические изменения» в организации.

Желательно также помнить следующее: на начальном этапе изменений политическая система компании может отреагировать нейтрально, или реакция будет минимальной, так что агенты изменений это упустят, однако по мере нарастания темпа и глубины изменений, политические, «закулисные» игры будут усиливаться.

По каким действиям реально опознать политические противостояния изменениям? Список действий далеко не полный, он добавляется каждой компанией конкретно. Перечислим их.
  1. отклонение идеи изменений вообще.
  2. отклонение изменений по причине более важных и приоритетных целей для компании.
  3. отклонение изменений по причине наличия «больших» проблем у компании.
  4. игнорирование, избегание, оттягивание обсуждений, действий по изменениям.
  5. постоянная критика шагов изменений, постоянное запрашивание «сверхдополнительной» информации по шагам изменений.
  6. нежелание публично обсуждать ход, процесс изменений.
  7. «вечное непонимание» сути изменений.
  8. одностороннее изменение правил, принципов внедрения изменений, принятых компанией.
  9. негативная оценка результатов изменений.
Такое противостояние изменениям неизбежно, так как большинство изменений ведут к корректировке властных полномочий, функций, ролей сотрудников, особенно ключевых лиц. И в этом случае важно «уметь работать» с политическим сопротивлением сотрудников, чтобы именно управлять изменениями, а не «пускать их на самотёк».

Давайте подробнее разберем действия, предприняв которые, можно управлять изменениями, снижая влияние политического аспекта, потому что удалить это влияние не представляется возможным.
  1. Сделайте анализ всех заинтересованных сторон, которых затрагивает изменения. Проанализируйте все их выгоды и потери от изменений.
  2. Начните изменения с обсуждения самой идеи изменений с ключевыми сотрудниками. Для начала такие обсуждения можно делать кулуарными.
  3. Выделите сложные и спорные моменты в будущих изменениях и отдельно обсудите их.
  4. Четко обозначьте те результаты, которые принесут изменения всем заинтересованным сторонам в компании.
  5. Разработайте программы развития и обучения персонала тем изменениям, которые происходят.
  6. Внедряйте изменения с паузами, иногда результативнее на некоторое время занять выжидающую позицию.
  7. Сформируйте коалицию приверженцев изменений и продвигайте их на важные процессы изменений.
  8. Популяризируйте результаты изменений на всех уровнях компании.
  9. Обсуждайте процесс изменений, сложности и неоднозначные вопросы коллегиально с ключевыми лицами, с активными участниками процесса.
Очевидно одно, каждый этап процесса управления изменениями неизбежно сопровождается политическими влияниями, различными, множественными влияниями. И чем радикальнее будут изменения, и чем больше они будут затрагивать самую суть компании, тем больше здесь влияние политики, тем сильнее будут политические аспекты вмешиваться в ход изменений. А большинство изменений потерпят неудачу, если при их внедрении не будут уделено внимание политическим аспектам.

Метафорический подход к организации помогает раскрыть суть политического фона компании, а политические влияния на процесс управления изменениями можно легко обозначить метафорами. Такое понимание процессов дает значительный вклад в результативность и эффективность изменений компании, а, значит, помогает компании развиваться в «постоянно изменяющемся мире».