Как "продать" обучение своим сотрудникам?

Как «продать» обучение своим сотрудникам: мотивация персонала к обучению.

Коляда Светлана, г. Новосибирск, бизнес-тренер,специалист по развитию и обучению персонала, коуч, сертифицированный по стандартам ICF.

Приглашенный эксперт.

Ищущий пришел у суфийскому мистику и спросил: 
«Согласишься ли ты учить меня, Учитель?»
Учитель посмотрел на него и сказал: «Позволишь ли ТЫ мне учить тебя?»
«Как же я не позволю тебе учить? – спросил тот. 
– Ведь я пришел, чтобы учиться».
«Дело в том, что самое главное состоит в том, готов ли ТЫ учиться 
и позволишь ли ТЫ мне учить тебя, - ответил Учитель. 
– Иначе ничего не получится. 
Научить ничему невозможно, возможно только научиться. 
Если ТЫ ПОЗВОЛИШЬ, учение расцветет».
Суфийская притча.

Учить или не учить? – Уже не question!

Если еще пять лет назад можно было говорить о том, что потребность в обучении у компаний необходимо развивать и формировать, то сегодня уже можно с уверенностью сказать, что постоянное обучение прочно вошло в нашу жизнь и перестало быть прерогативой отдельных интеллектуалов, которые только и делают, что повышают свой профессионализм. Из самой читающей страны мы стали самой обучающейся.

Во многих крупных компаниях уже давно существуют и развиваются корпоративные университеты со своими специальными программами обучения и развития сотрудников. В других – как структурная и немаловажная единица существуют отделы по обучению и развитию персонала. Организации, в которых внутренние ресурсы пока не позволяют решать задачи по обучению своими силами, регулярно привлекают тренинговые и консалтинговые компании как внешних провайдеров и формируют бюджет на обучение на цикл тренингов, понимая необходимость системного и технологичного подхода. Даже собственники мелкого бизнеса, обороты которого не так велики, приходят к тому, что нужно обучаться самим и обучать своих работников.

Что это? – дань моде, влияние рынка или осознанная потребность активизировать интеллектуальные ресурсы для развития бизнеса. Возьму на себя смелость предположить, что и то и другое.

С чего начать? – Вот в чем вопрос.

Я не знаю, зачем и кому это нужно…
А. Вертинский

Чтобы не попадать в ловушку «веяний времени», перед принятием решения об инвестировании капитала в обучение своих сотрудников, необходимо ответить на ключевые вопросы:
  • - Почему нам нужно обучаться?
  • - Почему это важно?
  • - Почему это важно именно сейчас?
  • - Что произойдет или не произойдет, если мы обучаться не будем?
Ответ на этот вопрос дает возможность проанализировать ситуацию в компании и на рынке, осознать свои «слабые места», понять, можем ли мы решить стоящие задачи при помощи обучения или нужны другие способы, увидеть вложения в обучение как часть стратеги развития компании.
  • - Зачем нам нужно обучаться?
  • - Что нам это даст?
  • - Какие цели и задачи мы ставим и решаем при помощи обучения?
Этот вопрос позволяет увидеть все в комплексе и сформировать рамку результата. По сути своей он мотивационный, продвигающий и конкретизирующий. Ответ на этот вопрос четко ставит цель предполагаемых инвестиций.

Кого нам нужно обучать?

Это этап анализа кадрового потенциала организации: осознание своих ожиданий от сотрудников, оценка их профессионализма и результативности, понимание текущих и будущих задач, стоящих перед людьми и компанией, определение целевых групп для обучения.

Чему нужно обучать?

Вопрос по содержанию обучения. Ответ на него позволит сформировать заявку на обучение для каждой из выделенных целевых групп, которая будет включать в себя те необходимые для сотрудников знания и навыки, которые помогут им быть более эффективными в решение поставленных задач. 

Например, задача продавца – больше продавать, лучше обслуживать покупателей и способствовать тому, чтобы он всегда приходил именно к вам. Следовательно, продавцу нужно хорошо ориентироваться в товаре, уметь пользоваться технологией продаж, знать и разделять стандарты обслуживания, принятые у вас в компании, быть ориентированным на клиента.

Разные задачи по обучению будут стоять и при повышении эффективности оперативного управления, и при формировании мышления руководителя, и при создании кадрового резерва.

Как нужно обучать?

Это анализ эффективности той или иной формы обучения для конкретных людей и конкретной образовательной задачи. 

Например, обучение продукту лучше проводить в форме семинара или самостоятельного обучения и экзамена, заполнения рабочих тетрадей и обсуждения результатов, или в форме обучения на рабочем месте – наставничества.

Формирование управленческого мышления и развитие профессиональных компетенций руководителя не может ограничиться только самообразованием сотрудника, его лучше проводить интерактивно и системно в форме специализированных управленческих тренингов или курсов повышения квалификации, например MBI.

Также этот вопрос позволяет оценить имеющиеся у компании ресурсы для самостоятельной постановки и реализации системы обучения или принять решение о привлечении внешнего провайдера.

Когда нужно обучать?

Очевидно, что этот вопрос про главный и самый дефицитный ресурс – время. И, безусловно, что самое лучшее время для обучения сотрудников – это лето. 

Ну а если серьезно, то в определении времени обучения нужно учитывать массу факторов, в том числе и период отпусков. Выбор времени для обучения – это не только вопрос как всех собрать или определить время на обучения без ущерба для производства и сотрудников. Это вопрос внедрения полученных на тренинге знаний. Например, хорошо формировать кадровый резерв не с запасом на 5-10 лет или перед реструктуризацией компании, а непосредственно под формирующиеся должности, новые подразделения, возможные перемещения.

Здесь, конечно, в выигрышном положении находятся те компании, которые принимают решение о системном пролонгированном обучении, график которого формируется с учетом всех особенностей внутренней и внешней жизни бизнеса.

Ответы на все эти вопросы и будут составлять фундамент системной организации обучения в компании. Это позволит:
  • - определить место и роль обучения в вашей жизни и в жизни вашей компании;
  • - сделать обучение и отношение к обучению частью корпоративной культуры;
  • - грамотно построить обучающие циклы и программы для решения конкретных задач;
  • - четко понимать, кого и чему вы будете обучать;
  • - поставить рамку результата и оценивать эффективность обучения;
  • - контролировать динамику изменений в организации;
  • - видеть корреляцию между уровнем развития сотрудников и финансовыми показателями;
  • - обоснованно выбирать компанию-провайдера для проведения тренингов и семинаров;
  • - ввести дополнительные критерии при отборе персонала;
  • - сформировать начальный уровень мотивации к обучению у сотрудников компании.
А главное состоит в том, что, ответив на эти вопросы, вы сами сможете определить, насколько вы мотивированны на обучение и развитие, какова ценность этого для вас. И если ваша мотивация достаточно высока, то для решения вопроса мотивации персонала к обучению вам достаточно будет только добавить к этому несколько тактических ходов.

Чтобы подвести итоги, предлагаю решить простую задачку: 

В магазине классической мужской одежды работают два продавца.
Михаил – всегда подтянут и опрятен, ценит классический стиль и считает, что костюм дисциплинирует мужчину, внутренне организует. Уверен, что галстук – это важный аксессуар и признак интеллигентности и вкуса.
Евгений – предпочитает современный спортивный стиль в одежде, считает, что одежда необходима больше для того, чтобы прикрыть наготу и не мерзнуть. К галстукам относится равнодушно.
Вопрос:
Кто из продавцов продаст больше галстуков?

Тактика и технология.

…Но можно этого и не делать, если вас не интересует результат.
М.Жванецкий

Теперь, когда вы уже серьезно поработали со своей мотивацией и приняли решение о том, что щит с лозунгом «Учиться, учиться и учиться…» нужно достать с чердака, отмыть и повесить в главном офисе перед входом, вы можете переходить к мотивации своего персонала.

Тут, как мы и говорили, все просто:
  • 1 ступень - установление контакта с людьми;
  • 2 ступень - выявление потребности в обучении;
  • 3 ступень - показать выгоды, преимущества и перспективы обучения;
  • 4 ступень - прояснить страхи и опасения сотрудников;
  • 5 ступень - завершить продажу хорошо организованным, отвечающим задачам компании и потребностям сотрудников, профессионально проведенным интересным тренингом!
Вы спросите: причем здесь «Ступени продаж»? И почему мы должны продавать сотрудникам обучение, которое мы же им оплачиваем?

1 ступень.

Представьте на минуту, что сотрудники любой компании – это ее внутренние клиенты. Это первые потребители стратегии, тактики и корпоративной культуры, которые формируют из них в процессе работы товары и услуги для внешнего клиента.

Когда вы приходите в магазин, вам нравится, если вам что-то «впаривают», «втюхивают» или навязывают? Мы любим - покупать, но не любим, что бы нам что-то продавали. Нам нравится, когда интересуются нами и нашими потребностями и предлагают то, что может их наилучшим образом удовлетворить. У продавца цель – продать, у покупателя – купить, точка пересечения интересов и заключения сделки – слова клиента: «Это то, что мне нужно!»

Внутри компании происходит то же самое: есть цели компании и цели людей, в ней работающих, и есть точка пересечения интересов, найдя которую, мы сможем быть максимально эффективны друг для друга.

Говоря об обучении нам необходимо определить, в чем мы хотим повысить профессионализм наших сотрудников и чему они сами хотели бы научиться и найти или сформировать точки пересечения.

А для того, чтобы это выяснить, требуется установление контакта, т.е. предоставление сотрудникам информации о том, что планируется обучение, какое оно будет и зачем это нужно и выяснение и формирование их потребности в обучении, которая будет учтена при составлении программ.

2 ступень.

Нам важно, чтобы люди сказали: «Да, это то, что нам нужно!», чтобы у них возникла собственная мотивация к обучению.
Важно понимать, что для достижения желаемого после обучения результата одного стимулирования недостаточно. Как говорили наши предки: «Можно подвести лошадь к реке, но нельзя заставить ее напиться». Для эффективного обучения всегда необходимо, чтобы человек сам хотел учиться, стремился к этому, важна собственная мотивация, которая может быть как внешней, так и внутренней и подкрепленной или вызванной определенными стимулами. Ведь компания платит не за то, что сотрудники просто посетили тренинг, а за то, как изменится результат их деятельности.

Внешне мотивированный сотрудник может пойти на обучение ради диплома, сертификата, повышения собственного статуса, или, руководствуясь стремлением избежать неодобрения со стороны коллег или руководителей. Он скорее будет получать удовольствие не от процесса обучения, а от тех бонусов, которые несет в себе результат.

Внутренне мотивированные сотрудники будут находить удовлетворение в самом процессе обучения, глубже вникать в материал, больше заинтересованы в содержании и в применении полученных знаний на практике.

Как правило, каждая деятельность побуждается сочетанием этих мотивов. Следовательно, подходить к мотивации к обучению тоже нужно системно, учитывая удовлетворение внешних и внутренних потребностей сотрудников.

3 ступень.

Одним из ведущих мотивационных инструментов является описание выгод и преимуществ. Многие сотрудники видят свои выгоды сами, но не всегда те, которые подразумевает компания и не всегда в полном объеме. 

Например, выгода: тренинг – это возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке и как-то переключиться от рабочего напряжения. Безусловно, это так, но это второстепенная выгода, и за это компания не будет платить, она платит за основной ресурс обучения – знания, навыки, опыт. Это все равно, что купить дорогой сотовый телефон последнего поколения и использовать его только для того, чтобы выкладывать перед собой на стол в ресторане в компании друзей, даже не представляя, какие возможности прячутся за его функциями. Полное раскрытие выгод и преимуществ позволяет еще, и передать ответственность за их использование.

Говоря о выгодах, нужно помнить, что те люди, то подразделение, отдел, сотрудников которого мы хотим обучить, существуют не автономно, а находятся во взаимодействии с другими подразделениями компании или клиентами. Хорошим мотивационным ходом будет обозначение выгод для всех групп, включенных во взаимодействие. 

Например, какую выгоду получат покупатели, продавцы-консультанты, директора магазинов, специалисты отдела персонала от того, что администраторы магазинов пройдут обучение по курсу «Профессия – администратор. Навыки оперативного управления».

Представление этих выгод позволит снять возможное напряжение в коллективе («Почему учат их, а не нас» или «Почему мы должны больше работать пока они учатся»). Поднять ценность обучения в глазах других сотрудников, сделать так, чтобы как можно больше людей в компании было заинтересованно в результатах обучения, сформировать мотивацию к обучению у остального персонала, возможно, им тоже предстоит чему-то учиться.

4 ступень.

Но даже если человек уже видит свои выгоды и бесспорные преимущества предлагаемого продукта, у него еще могут остаться сомнения и возражения, за которыми стоит прежний негативный опыт, установки, стереотипы. Тот, кто работает в продажах, знает, что нужно помочь покупателю озвучить и прояснить его сомнения, иначе он уйдет без покупки.

Когда вы решаете ввести в компании новую славную традицию – обучение, чтобы она прижилась, необходимо прояснить какие же есть у людей стереотипы по этому поводу, ведь «Мы все учились понемногу чему-нибудь и как-нибудь…»

Может быть, у человека остались негативные воспоминания со школьной скамьи о беспощадном заучивании параграфов из истории или институтские годы вспоминаются с веселым содроганием о бессмысленном времяпрепровождении на некоторых психологических тренингах и играх в молекулы.

Есть и такие ситуации, когда до прихода в вашу компанию, люди работали в организации, где отношение к обучению не было сформировано на более высоком уровне. При принятии решения об обучении, подготовка к нему не велась, ценность его не подчеркивалась, помощь во внедрении нового не оказывалась и тогда и сотрудники, и тренер сталкивались с рядом трудностей.

Опираясь на свой тренерский опыт, могу описать, как это часто происходит: сотрудников ставят в известность о том, что у них будет проходить тренинг вечером, на кануне учебного дня. Решение о том, когда будет проходить тренинг, принимает руководитель и, не желая тратить на это мероприятие рабочие дни, он назначает тренинг на выходные. Для обучения часто предоставляются помещения, специально для этого не приспособленные, обычно это переговорная комната или место в торговом зале, чтобы в перерывах сотрудники могли заниматься рабочими вопросами. Никто не объясняет сотрудникам зачем, почему, как, а очень часто, и чему будут обучать. Вопрос о том, каких результатов ждут от сотрудников и, самое главное, зачем это им, не стоит вообще. У ответственного лица на столе лежит список тех, кто должен присутствовать на тренинге и каждый из избранных должен подтвердить подписью свою мотивацию, активность, сохранение заработной платы и рабочего места.

В таких условиях совершенно естественно, что у сотрудников в день тренинга срочно кто-нибудь заболевает или что-то ломается. А те из них, кто мужественно пришел на тренинг, готовы так же мужественно отсидеть положенное время, а в ином случае все свое недовольство и раздражение возвращают тренеру, ведь должен же быть кто-то виноват.

Если поговорить с людьми, что называется «без галстука», то их отношение к обучению при такой внешней мотивации выражается в следующих словах:
- «Нас хотят обучить, чтобы потом мы еще больше работали за те же деньги. Нам то это за чем?»
- «Мы и так хорошо работаем и все с высшим образованием, так что мы свое отучились».
- «Посижу, посмотрю, послушаю, чему Вы меня хотите научить».
- «Партия сказала: «Надо!», а удобного повода отказать не шлось».
- «Ну, допустим, обучение это хорошо, но почему именно эта тема? Мы что, плохо работаем? А если нет, то тогда зачем? Почему меня не спросили, чему я хочу научиться?».
- «Знаю я уже все это: опять будете рисовать пирамиду Маслоу, ступени продаж, рассказывать, как манипулировать людьми и эмоционально накачивать».
- «Откуда Вы знаете нашу специфику? У Вас все тренинги под копирку для любой компании. Все это голая теория и пустая трата времени».
- «Да понимаю я настоящие мотивы этого обучения. Генеральный посидит, посмотрит, как мы ведем себя на тренинге, и найдет повод для увольнения по результатам обучения». 
- «Зачем нужно развивать свои менеджерские навыки, когда управленец среднего звена – это просто «буфер обмена» между верхом и низом, не обладающий ни полномочиями в принятии решений ни ресурсами. Все решает генеральный или совет учредителей. Все равно ничего не изменится».

Список можно продолжить и я думаю, у каждого тренера найдется чем. Если расшифровать эти фразы, то окажется, что за ними стоит недоверие к компании при таком подходе к обучению, обида за нечеловеческое отношение, раздражение от беспомощности изменить ситуацию, снятие с себя ответственности за процесс и результат работы и обучения, прежний негативный опыт, страх оказаться некомпетентным, недоверие к тренеру и самому процессу обучения. Все это можно сказать одной фразой – отсутствие мотивации к обучению. И выражается все это в знакомом каждому тренеру сопротивлении и сказывается на результатах обучения.

Чтобы избежать этих ошибок, нужно вести открытую политику, объяснять цели и задачи обучения, ожидания по итогам, учитывать интересы и предпочтения сотрудников, просто относиться по-человечески, и, конечно же, проводить или заказывать профессиональные тренинги.

5 ступень.

В учебном процессе этапы мотивации сотрудников можно условно разделить так: 
  • - предтренинговый,
  • - в начале обучения,
  • - в процессе обучения,
  • - посттренинговая поддержка.
В работе по формированию мотивации, вовлеченности в процесс обучения, важна профессиональная работа на каждом из этих этапов, и это тема для отдельного рассмотрения.

Сфокусируем внимание лишь на одном аспекте. Самым важным в развитии внутренней мотивации является пример тренера. Маловероятно, что у участников тренинга может сформироваться мотивация к обучению в результате общения с тренером, который не получает удовлетворения от содержания и процесса своей работы, если он не обладает энергией и сам не вовлечен в то, что делает. Тренер сам должен находиться в состоянии «потока» и воодушевлять и вовлекать в процесс аудиторию.

Обучение предполагает не только передачу знаний, но и передачу отношения, передачу смыслов, формирование нового мышления. Знания – это информация, ее можно транслировать разными способами: через книги, лекции, прослушивание дисков, просмотр телепередач и т.д. Передача отношения и формирование новых смыслов не возможно без участия и включенности всей личности тренера, без его переживаний, эмоций, личного жизненного опыта, отношения к людям и своей деятельности. Поэтому только внутренне мотивированный тренер, осознающий ценность обучения, демонстрирующий не только знание темы тренинга, но и интерес к ней, и эмоциональное отношение к процессу взаимодействия между людьми, способен сформировать новое мышление, качество передачи опыта и мотивацию к дальнейшему обучению.

Резюмируя, можно сказать, что работа с мотивацией персонала к обучению – это система отношений и мероприятий, нацеленная на формирование у сотрудников ценности обучения, вовлеченности в процесс обучения и заинтересованности в результатах.

Профессиональные менеджеры говорят: "Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива". Одно уже невозможно без другого. И будет ли потребитель покупать ваш товар или услугу во многом зависит от того, «купят» ли ваши сотрудники предлагаемое обучение.