Изменения в компании: «война или мир»?

Изменения в компании: «война или мир»?
Практика внедрения изменений в компании

Григорьева Ирина Сергеевна, г. Новосибирск, психолог, специалист по управлению персоналом, сертифицированный менеджер Open University UK.

Управляющий партнер, компания «Новое качество».

Статья опубликована в альманахе "Управление персоналом", май, 2010г., Издательский дом «Имидж-Медиа», г. Москва.

Аннотация: автор рассматривает процесс управления изменениями с точки зрения теории и практических действий.
Ключевые слова: изменения, сопротивление персонала, изменение культуры, внедрение изменений.

«Там, где нет перемен и 
необходимости в переменах, разум погибает»
Герберт Уэллс
«Всякая перемена 
прокладывает путь другим переменам»
Н. Макиавелли
«Нельзя изменить других, 
если вы полагаете, что измениться
должны только они, а не вы»

Изменения в компании происходят всегда. Только они различные: явные и латентные, масштабные и мелкие, управляемые и неуправляемые, долговременные, кратковременные и т.д. И всё эти изменения влияют на сотрудников компании, на тех людей, от работы которых, в конечном счете, зависит окончательная прибыль или убыль компании. И сотрудники, в свою очередь, осознанно или неосознанно влияют на динамику и результаты изменений в компании. А если компании жизненно необходимо внедрить какие-либо изменения, а сотрудники компании сопротивляются? Что делать и как сделать так, чтобы и сотрудники были довольны, и изменения в компании произошли успешно? Часто, в таких ситуациях компании вступают в «войну» с собственными сотрудниками: происходит либо явное противоборство, либо скрытое («партизанство»). От этого и компания, и сотрудники теряют как в материальном, так и в моральном аспекте.

Итак, как внедрить изменения в компании результативно и эффективно?

Рассмотрим это подробнее.
1. Любые изменения в компании являются реакцией на внешние стимулы или на внутренние. Например:

Внешние стимулы измененийВнутренние стимулы изменений
Экономика, политикаНовый персонал
Поставщики Сокращение объемов продаж
КлиентыСнижение прибыли компании
КонкурентыУвольнение персонала
Акционеры компанииСнижение эффективности, результативности работы сотрудников
СМИ, общественностьКонфликты
ТехнологииФорс- мажорные обстоятельства

Следовательно, сначала необходимо понять, чем спровоцированы изменения в компании, чтобы понимать природу изменений и планировать их дальнейшее внедрение.

Главное правило изменений – либо вы управляете изменениями, либо они управляют вами. Управление изменениями – это отдельный блок знаний и навыков, компетенций руководителей в компании.

И далеко не каждый руководитель обладает этими компетенциями и\или обладает желанием управлять изменениями. Приблизительно руководителей можно поделить на 2 категории:

Любители измененийПротивники изменений
Любят инициировать изменения.
Готовы поддерживать изменения.
Считают, что именно изменения дают компании «рывок» на рынке.
Изменения не инициируют.
Изменения не поддерживают до «последнего» - до момента неизбежности изменений.
Изменения считают лишними и «пустыми затратами».

Почему речь идет именно о руководителях? Потому, что без поддержки и одобрения руководителя компании, изменения произвести невозможно, а если можно, то нецелесообразно.

В практических примерах будем рассматривать реальную ситуацию, когда вопрос об изменениях встал перед руководителем и владельцем компании под влиянием развития бизнеса: масштабирование бизнеса, количественный прирост бизнеса. И прежние механизмы управления компанией перестали быть эффективными, потребовались изменения в управлении сотрудниками компанией.

2. 
«Семь раз отмерь, один раз отрежь»

Существует проверенная годами технология работы с изменениями, которая позволяет управлять изменениями и делать их менее затратными для компании. Это технология: «Модель шести шагов изменений».

Эта модель – непрерывный цикл, который происходит во время изменений, таким образом, доказывая, что изменения – не линейный процесс, а цикличный и каждый этап изменений может возвращать компанию на предыдущий этап.

Первый шаг изменений – формирование осознания необходимости изменений. Это самый важный шаг и самый сложный. Сложность в том, что, по моему опыту, как в консалтинге, так и при работе внутри компании, 80% руководителей начинают изменения без осознания их необходимости. А начинают изменения исходя из «моды» (так многие компании внедряли систему BSC и KPI), исходя из некачественного бенчмаркинга конкурентов, исходя из непроверенной и непроанализированной информации в СМИ.

Часто опытные руководители интуитивно ощущают необходимость что-то изменить в компании, они так и говорят: «Надо что-то менять, а то болото в компании», «Надо менять что-то, сотрудники работать стали плохо, расслабились!». Но руководитель должен именно осознать, т.е. «понять, уразуметь, сознательно усвоить» (словарь Ушакова) какие именно изменения нужны, зачем они и какой результат он хочет от изменений. Сложность в управлении изменений состоит в том, что без такого четкого понимания целей и результатов изменений динамика и процесс изменений проходит фактически непредсказуемо. И именно тогда начинается «война» с персоналом компании.

Итак, руководитель компании решил, что надо сделать так, чтобы компания работала «как часы», чтобы он сам смог уйти от оперативного управления. Как это сделать, с чего начать? Он думал примерно так: «надо сделать так, чтобы сотрудники работали с клиентами по стандартам компании, это повысит продажи и прибыльность, а, значит, компания сможет работать «как часы». И начал он изменения с ….обучения… продаж! В ходе обучения выявилось, что стандартов продаж и обслуживания клиентов в компании нет. Их написали, начали внедрять путем обучения и практической работы. Далее события разворачивались стремительно: руководитель решил изменить систему оплаты труда под стандарты продаж, т.е. фактически решил изменить ВСЮ систему управления персоналом компании. Правда, он этого не понял.

Говорят, что с чего ни начни изменения, все равно придешь к тому «больному вопросу», с которого и надо было начинать изменения и к той проблеме, которая требовала первоочередных изменений. Это как правило в психоконсультировании: «самое главное клиент говорит за 2 минуты до конца сеанса…».

3. Второй шаг для управления изменениями – создание коалиции (от лат. coalitio – «объединение» - союз, объединение, создаваемые на добровольных началах для достижения общих целей, решения совместных задач), которая будет «двигателем изменений», которые согласны с изменениями как стратегически, так и тактически. Такая коалиция даст поддержку «инициаторам изменений», добавить энергии в динамику изменений и поможет проводить эти изменения в коллектив, снизит барьеры для внедрения изменений. Это также позволит через членов коалицию собирать обратную связь от персонала по поводу изменений. Чтобы найти коалицию среди сотрудников компании необходимо руководителю, если он является инициатором изменений, донести свои идеи и\или концепции по изменениям до своего ближнего управленческого круга: это могут быть заместители, руководители отделов компании, отдельные личности, обладающие уважением и авторитетом среди сотрудников. В этот список, несомненно, должен быть включен специалист по персоналу (руководитель отдела, директор по персоналу и т.п.): он то и должен стать главным «проводником изменений» в коллектив компании. Иными словами, руководителю нужна поддержка ключевых фигур компании, ключевых заинтересованных лиц.

Многие исследователи проблем внедрения изменений (например, Пол Бейт) сделали выводы: причины неудач в изменениях в большинстве случаев связаны не с технологией изменений и не с внешними причинами, а с неправильной стратегией и тактикой изменений, с отсутствием коалиции для изменений, что привело к непреодолимым барьерам для изменений со стороны руководителей среднего звена. Секрет руководителей среднего звена в том, что они являются проводниками всей политики компании между высшим звеном и персоналом и, наоборот; через них проходит обратная связь между этими иерархическими уровнями, они являются «связующим звеном» между уровнями. Поэтому, не включение руководителей среднего звена в изменения, в коалицию для изменений, грозит компании саботажем персонала.

Создавая коалицию, руководитель компании еще и оттачивает идею и концепцию изменений, с помощью коалиционных обсуждений изменения предстают более детально, посредством взглядов других людей есть возможность увидеть все возможные риски изменений. Всего этого невозможно сделать, когда руководитель продумывает концепцию изменений и тактические шаги в одиночестве.

Коалиция изменения даст возможность проводить в компании долговременные и устойчивые изменения. Для создания работающей на изменения коалиции необходимо провести анализ сторонников и противников изменений. Это можно сделать, расположив сотрудников по матрице:


С помощью такой матрицы руководитель сможет более точно определить, что необходимо сделать и для кого, чтобы сформировать руководящую коалицию для изменений («Защитники»), и как противостоять оппонентам («Антагонисты»). И не поймайтесь на две иллюзии этого этапа:
  • «изменение небольшое, простое, справимся без коалиции»
  • «изменение положительное для всего персонала, все и так согласятся!»
Руководитель единолично принял решение не только об изменениях, но и тактике изменений, и уже начал это внедрять. В ответ получит мощное сопротивление руководителей среднего звена, которые «перенесли своё сопротивление» на персонал ниже, сопротивление удвоилось, и вернулось руководителю саботажем или «показухой» в работе 80% персонала компании. И этап внедрения изменений пришлось остановить.

4. Когда руководитель с коалицией по изменениям приняли окончательное решение по концепции изменений, то наступило время разрабатывать стратегию тактику изменений. Это шаг 3 в изменениях. В этом шаге необходимо четко озвучить для всего персонала компании цели изменений, принципы изменений и основные шаги, результаты, которые компания хочет и ожидает получить от изменений. Игнорирование этого шага приводит со стороны сотрудников компании к непониманию и «не разделению видения» стратегии компании вообще и изменений в частности. Сотрудники просто не могут отождествить себя со стратегическими видениями и целями конкретного изменения в компании.

Здесь важную роль играет «пирамида целей компании»: как стратегические цели декомпозируются вниз по иерархическим уровням вплоть до целей и интересов каждого сотрудника. Процент совпадения личных целей и интересов сотрудников и целей и интересов компании и влияет на «выполнимость изменений» коллективом, а, значит, результативность внедрения изменений в целом. И масштаб сопротивлений изменениям снизится. Хочется напомнить, что сопротивление изменениям будет всегда, сопротивление неизбежно, даже в минимальном виде при согласии изменениям, такова природа человека. И нет способа убрать сопротивление полностью, есть инструменты, которые позволяют это сопротивление снижать. На шаге 3 в изменениях руководитель и его коалиция может сделать следующее:
  • Мотивировать сотрудников, вовлеченных в изменения.
  • Обеспечить участие сотрудников в разработке, проектировании изменений.
  • Морально поддерживать коллектив в изменениях.
  • Проводить изменения умеренными темпами и постепенно, постоянно отслеживая обратную связь, реакции коллектива на изменения.
  • Обратить пристальное внимание на возможные причины сопротивления изменениям:
  1. Изменения не ясны сотруднику.
  2. Изменения подразумевают личные потери: материальные, статусные, социальные, психологические.
  3. Скепсис персонала по поводу успешности изменений («Всё равно не получится!»).
  4. Изменения никак не согласуются с прежней работой сотрудника в компании.
  5. Сильная приверженность прошлой истории и традициями.
  6. Персонал не вдохновлён изменениями.
  7. Изменения внедрили «без персонала», поставили сотрудников «перед фактом» изменений.
Руководители компании или даже специалисты по персоналу часто делают так: сами разрабатывают изменения, скупо разъясняют их персоналу, и требуют их быстрого внедрения в работу. Персонал отвечает сильным сопротивлением в виде явного саботажа новых правил, изменений, либо латентного невыполнения своих задач.

5. При тщательном выполнении первых трех шагов изменений, руководитель тратить много ресурсов, как материальных, так и моральных, психологических, временных, информационных. Поэтому часто следующие шаги или игнорируются, или делаются «спустя рукава». А шаг 4 – вопросы корпоративной культуры, значим тем, что культура компании или является вашим союзником в изменениях, или ярким противником. И всегда появляется проблема «культурного айсберга», - какие то аспекты культуры явно видны и поддаются изменениям, а какие то скрыты, и их сложнее изменить. И при любых изменениях, аспекты культуры компании затрагиваются в большей или в меньшей степени.

Напомним, что корпоративная культура (организационная культура) – «это модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые, возможно, не выражены словами, но формируют то, как сотрудники ведут себя и как они действуют в организации»1. Культура в компании представляет собой «социальный клей»2, создает тем самым «совместное чувствование» и житьё в компании. Главным источником культуры, корнем культуры являются руководитель компании, группа руководителей, имеющих существенное влияние на стратегию компании. Культура компании даёт сотрудникам общую для всех систему понятий, которая является основой для коммуникаций, взаимодействий внутри и с внешними клиентами. Например, в компании «IKEA» есть даже такое выражение: «Это не по икеевски, а это по - икеевски!».

По каким причинам культура может сопротивляться изменениям:
  • Существующая культура – успех компании в прошлом (например, культура безусловной взаимопомощи в одной компании успешно помогала сотрудникам работать в сложные периоды).
  • Культура складывалась длительное время (например, компания работает уже более 10 лет фактически в неизмененном виде) и «приросла к компании».
  • Вопросы культуры не обсуждаются и о них просто не умеют говорить.
  • Требуется большая смелость, чтобы подвергнуть сомнению прошлых «начинателей» культурных норм и ценностей.
  • В компании мало новых сотрудников, которые смогли бы внести изменения в культуру.
Исследователь изменений и корпоративной культуры Пол Бейт определил 4 подхода к изменению культуры:
  1. агрессивный – для быстрых изменений, разрушает традиции, пригодна для новой несложной культуры. Может привести к сильной интегрированной культуре, но подходит только тем компаниям, в которых есть единый, однозначный источник власти. Может привести к сложным конфликтам.
  2. согласительный – обоснованный, спокойный, медленный, с использованием консультаций коллектива и формирований поддержки коллектива. Эффективен для основательных изменений в области управления персоналом. Но в таком подходе есть соблазн вернуть культуру в прежнее состояние.
  3. коррозийный – применяется для внедрения и осуществления новых норм. Создаются сети связей, альянсы, используются тонкие манипуляции. Присутствует высокий уровень участия персонала компании.
  4. образовательный – явный обучающий процесс коллектива, сплочение сотрудников, пропаганда единого взгляда на мир. Способствует проведению крупных, масштабных изменений.
И Пол Бейт советует на различных этапах изменений применять различные подходы:

Этап измененийПодход к изменениям культуры
Начало крупномасштабных измененийАгрессивный подход
Период формирование коалиции и причастности коллектива к изменениямСогласительный подход
Развитие изменений, расширение изменений на всё аспекты деятельностиОбразовательный подход
Внедрение и само осуществление новых культурных измененийКоррозийный подход
Обеспечение устойчивости измененийСогласительный подход

Единый рецепт изменения культуры отсутствует. Каждая компания должна проанализировать и осознанно принять решение, как она будет изменять корпоративную культуру. Здесь главное правило – не спешить, согласовывать план этих изменений с руководящей коалицией.

Редко какие компании используют все подходы в изменениях, в основном популярны 2 подхода: агрессивный и образовательный. Компании с демократичным стилем управления используют образовательный подход, а авторитарные компании - агрессивный или коррозийный.

6.
«-Папа, папа, купи мне вот эти ботиночки! 
-Молчи, дочка, ты еще коньки не износила!»

Следующий шаг в цикле управления изменениями – управление переходом от старых норм, правил, устоев, задач, ролей к новым нормам, правилам, задачам. На этом этапе важно знать:
  • Возникает путаница по поводу новых ролей, задач, правил
  • Нарушаются привычные каналы и формы коммуникаций в компании
  • Сотрудники и компания в целом будут «держаться» за старое искать и находить оправдания следованию прежним устоям.
На этом этапе важно предоставить условия работы сотрудникам под изменения, под новые правила, задачи, чтобы они могли эффективно внедрять изменения в свой функционал. С точки зрения бизнес – процессов необходимо обеспечить понятный и четкий алгоритм внедрения изменений, каждое проведённое изменение анализировать по количественным и качественным показателям. Периодически собирать информацию, обратную связь от сотрудников по только что внедренным изменениям, чтобы понимать динамику и учитывать факторы, тормозящие изменения. И всё действия по переходу компании на новые «рельсы» должны быть обеспечены прозрачным для руководителя бюджетом, оптимизированы и сбалансированы с точки зрения финансовых ресурсов.

Также возрастает роль «проводников» изменений и «защитников» изменений, тех сотрудников, которые помогают проводить изменения с «бумаги» в реальную жизнь. Эти люди должны быть сами уверенны в изменениях и сами должны стать пионерами в этом и помогать своим примером другим сотрудникам (как бы это пафосно не звучало!). «Проводники» изменений будут успешны в этой роли при обладании ими следующих характеристик:
  • Понимание бизнеса компании
  • Аналитические способности
  • Умение осознавать себя
  • Навыки межличностного взаимодействия
  • Навыки влияния, лидерство
  • Умение управлять группой людей.
«-Мы вводим новую систему учета в компании: 
через программу «ХНХХ версии 8.0
Но вы будете пока работать на старой версии 5.0. – тренируйтесь!»
Руководители компании решили начать внедрение изменений с изменения культуры, (это похвально) и подписали полугодовой бюджет на такие изменения равный полугодовому ФОТ сотрудников компании. Внедрения начались, прошли половину этого длительного процесса. Через 5 месяцев внедрений отдел персонала зафиксировал повышение процента текучести кадров. На это никто не обратил внимание и еще через 5 месяцев компания потеряла 40% своего ведущего персонала.

7.
«-Что это вы, сосед, картошку выкапываете? Только неделю как посадили!? 
- Так уже кушать сильно хочется!»

Последний по циклу, но не по значимости, шаг в управлении имениями - поддержание темпа перехода «от старого к новому». На этом этапе важно понимать, какова динамика изменений, анализировать расходы и доходы от изменений. В основном, изменения на этом этапе – это объект инвестиций, отсюда, сложно бывает сказать, в «плюсе компания» или в «минусе» от изменений. Субъективно может казаться, что вы в изменениях «топчитесь на месте» или «скачите галопом», поэтому необходимо достоверно отслеживать темп и динамику изменений. Можно использовать три следующих метода для оценки темпа изменений:
  1. исследование, аудит организационного климата, культуры компании. Это исследование вовлечет весь персонал и даст результаты в виде информацию по тому, как «приживаются» изменения.
  2. интервью с ключевыми, значимыми людьми по темпу и характеру происходящих перемен.
  3. наблюдение за тем, как фактически изменилось поведение сотрудников.
Такую оценку темпа и динамики изменений эффективно проводить внешними экспертами, которые не заинтересованы в этих изменениях и не работают в компании. Это даст более объективную информацию в оценках.

Если динамика и темп изменений устраивает компанию - способствует достижению целей компании во всех аспектах деятельности, то изменения необходимо закреплять. Закреплять изменения – разработать и применить способы признания и вознаграждения желаемых типов поведения сотрудников, демонстрировать серьезные намерения компании по отношению к принятым изменениям.

Для управления изменениями губительны начальные провалы и очень благоприятны успехи, которые надо доводить и демонстрировать всем сотрудникам. Начинать с малых изменений, но конкретных, вовлекать в обсуждение, разработку изменений персонал, аккуратно работать с культурой в изменениях, не торопить события, но и не тормозить их – всё это помогает компаниям внедрять изменения результативно и эффективно. И именно тогда вы будете управлять процессами сопротивления сотрудников изменениям, сможете избежать «войны» и получить «союзников» для изменений. Ведь изменения в компании происходят всегда и у вас есть шанс научиться управлять ими.

Эксперты компании «Новое качество» помогают руководителям компаний проектировать и внедрять изменения, снижая тем самым сопротивления персонала, избегая необоснованных расходов и повышая эффективность внедрения изменений в компании.
1М. Армстронг «Практика управления человеческими ресурсами», М.,2007г.
2Там же.