Депрессивное управление в организации

Григорьева Ирина Сергеевна, г. Новосибирск, психолог, специалист по оценке персонала, сертифицированный менеджер Open University UK (Открытый Университет Великобритании).
Управляющий партнёр, компания "Новое качество".

Статья опубликована в журнале «Менеджмент сегодня», #5, 2009 г.
Издательский дом "Гребенников" (www.grebennikov.ru)

Аннотация: автор рассматривает кризис в управлении и новый вид управления «депрессивное управление». Описывает признаки депрессивного управления и методы минимизации последствий такого управления.

«Организация не может быть 
лучше ее руководителя»

Мир изменился. Мир бизнеса изменился. Менеджмент идет на путь низкой маржи. Теперь у организации почти нет возможностей получать прибыль за счет высоких ценовых надбавок. Привычное управление, которое российские предприятия осваивали на протяжении более десяти лет, не результативно.

Многие владельцы и директора компаний пойманы врасплох. Ведь как здорово было управлять при доступных кредитах, высокой марже и эпохи потребления. Это как «кризис юношеского возраста», который сейчас переживает управление: в «детстве» можно было делать почти всё и почти безнаказанно, ответственность лежала на взрослых, а «юношу» уже вынуждают взять ответственность на себя, и действия его ограничены законом и социумом. А любой возрастной кризис сопровождается сложностями. Рассмотрим такой «возрастной кризис в управлении» подробнее.

Возрастной кризис - переходный этап от одного возрастного периода к другому, в нашем случае – переход от «детского» отношения к управлению организацией к «юношескому». Форма, длительность и острота такого перехода может значительно различаться в зависимости от особенностей руководителя и организации, внешних и внутренних условий.

«Возрастной кризис в управлении» сопровождается:
  1. депрессивными состояниями управленцев;
  2. выраженной неудовлетворенностью системой управления и персоналом;
  3. трудноразрешимыми проблемами внутреннего и внешнего характера в организации;
  4. резкими изменениями в поведении руководителей и сотрудников.
И на протяжении какого-то периода времени управление в организации становится депрессивным. Что именно оно собой представляет, как его опознать и минимизировать его последствия расскажу ниже.

1. Что такое депрессивное управление. Признаки депрессивного управления.

Депрессия (лат. depressio — подавление, угнетение) - настроение, характеризуемое ощущением неадекватности, чувством отчаяния, уменьшением активности или реактивности, пессимизмом, печалью.

При длительном продолжении депрессии она сопровождается двигательной заторможенностью (иногда возбуждением), замедлением мышления, тревогой, идеями самообвинения, расстройством сна (раннее утреннее пробуждение), нарушением аппетита, снижением либидо. Для человека в депрессивном состоянии характерно нежелание общаться и принимать помощь от окружающих. У некоторых подключаются нарушения физического здоровья (потеря веса, запор, артериальная гипертония, сердцебиение, боли в груди, голове, животе, суставах или спине).

Следует отметить, что именно депрессия связана с утратой чего-либо (в случае с управлением – утратой устоявшихся правил деятельности, утратой ресурсов) и с чувством того, что руководитель не способен справиться с такой утратой.

Признаки депрессивного управления и их последствия.

Необходимо отметить, что в депрессивном управлении, как и при стрессе у руководителей и у сотрудников в целом, снижаются интеллектуальные функции (как наиболее сложные), а затем – моторные, исполнительские функции (как более простые). 1
  1. Снижение оперативной и долговременной памяти руководителя. Здесь происходит именно снижение объемов памяти и в итоге – искажение информации, которая воспроизводится руководителем после запоминания и сохранения.
  2. Есть такое психологическое явление – избирательность оперативной памяти (память, информация в которой поступает по ходу выполнения действий по задаче и которая необходима только для достижения цели данного действия). Избирательность памяти – это способность к быстрой, точной и оцененной по приоритетности, информации. При депрессивном управлении избирательность памяти снижается, что дает неточности в воспроизведенной информации, отсутствие обоснованной приоритетности информации, на основе которой принимается решение. Отсюда могут появляться ложные высказывания, а удерживание и контролирование ложной информации значительно труднее, чем истинной, таким образом, руководитель тратит больше сил для такого удержания, что добавляет сложностей в процесс запоминания.
  3. В депрессивном управлении у руководителя может либо чрезмерно «преобладать» эмоциональная память (т.е. человек отлично запоминает то, что эмоционально его поразило, «задело»), либо снизится значение эмоций и объем запоминания (низкое восприятие эмоций в деятельности и общении).
  4. «Эмоциональная блокада» памяти – под влиянием сильных, стрессовых, негативных эмоциональных факторов память блокирует часть информации.
  5. Желание руководителя либо упростить все цели и задачи, либо усложнить их. При упрощении он может исходить из чувства подавленности, отчаяния. А при усложнении задач наблюдается увеличение активности, а именно «нецеленаправленной активности», желания «объять необъятное», даже некоторая ажитация (фр. agitation — сильное волнение, возбужденное состояние) в поведении.
  6. Потеря интереса руководителя к своим обычным делам или видам отдыха. Руководитель может резко прекратить какие-либо мероприятия (еженедельные собрания, свои публичные выступления и т.п.), ограничить или свести к минимуму своё общение с сотрудниками. Аналогичное может произойти с отдыхом руководителя.
  7. Повышенная раздражительность в общении с сотрудниками или невероятное спокойствие и безразличие при общении. Также может возникнуть сильная видимая раздражительность при обсуждении целей и задач деятельности, при малейших неудачах в работе. Отсюда возникают конфликты с сотрудниками, необъяснимые увольнения или, наоборот, «странный, ненужный» рекрутинг персонала.
  8. Неуверенность в своих действиях и в постановке целей и задач сотрудникам. Эта неуверенность передается сотрудникам по ступенькам иерархии и снижает результативность работы, возвращается к руководителю в виде негативных результатов, что дополнительно понижает его уверенность в действиях и в себе как в руководителе – такой «замкнутый круг неуверенности».
  9. «Стратегические пессимизмы» - руководитель видит цели только в пессимистическом ключе. Это отражается в нечетких пессимистических стратегических планах, в повсеместном «перестраховывании» рисков, в частом переделывании, корректировке планов организации.
  10. Замедление мышления руководителя — уменьшение скорости мыслительных процессов, замедление ассоциативного процесса мышления. Мышление при этом хотя и сохраняет свою целенаправленность, но также становится малопродуктивным — ассоциативный процесс обедняется и скудеет, всё это типично для депрессий. Замедление мышления проявляется в «коротких мыслях», отсутствии ассоциаций и «полета мыслей», часто мысли еле цепляются одна за другую, при этом окрашены пессимизмом. Ни о чем хорошем не думается, мысли по целям и задачам «вязнут» и теряются в эмоциональном фоне руководителя. Это приводит к замедлению процесса принятия решений, часто жизненно важных для организации.
  11. Снижение работоспособности – вялость и апатия, нежелание работать. Это может проявляться в полном делегировании своих задач сотрудникам, подчиненным, а также вообще в отсутствии постановке задач сотрудникам.
  12. Игнорирование или безразличное отношение к корпоративным правилам организации, которое появилось вместо прошлой полной лояльности к этим правилам. Руководитель может не замечать эти правила, считать теперь их неважными или \ и не состоятельными. Отсюда в организации нарушается общая дисциплина труда и корпоративных норм.
  13. Частые рассуждения руководителя об одиночестве в жизни, в бизнесе, в организации. Высказывание сомнений в необходимости данной организации, непонимание своей роли в ее деятельности.
  14. Повышенная подозрительность и тревожность в общении с сотрудниками, партнерами. Подозрительность выливается в сомнения и колебания по поводу задач и партнерства, тревожность заставляется руководителя перепроверять сделанное, оттягивать принятие решений.
  15. Физиологические симптомы депрессии (снижение, повышение аппетита, нарушение сна, засыпания) также отражаются на деятельности руководителя и часто их можно заметить на «лице руководителя», в его поведении и даже услышать соответствующие жалобы. Зачастую, физиологические симптомы «запускают» дальнейшую цепочку остальных признаков депрессивного управления.
В целом, депрессивное управление в организации сказывается не всю организацию в целом, на все ее элементы и весь персонал. Организацию в такой ситуации может бросать их одной стратегии в другую, происходить частые изменения и проекты, малосвязанные с целями компании, либо организация «застывает» на месте и не знает, какую стратегию и тактику осуществлять. Может производиться бессмысленный бенчмаркинг, просто копирование успехов и систем других организаций.

Системы управления персоналом в организации начинают чувствовать такое депрессивное управление первыми, т.к. кадровая политика меняется каждый день или, наоборот, остается неизменной, хотя ее результативность и эффективность под сомнением или уже без сомнения, отрицательная.

Далее последствия депрессивного управления чувствуют на себе маркетинговая деятельность компании, когда организация становится неадекватна требованиям рынка, взаимоотношения с клиентами осложняются, прерываются (очень чувствительна к депрессивному управлению сфера услуг). Вследствие этого, операционная деятельность компании осложняется, снижается производительность операций и эффективность процессов. В итоге, если исходить из системной концепции организации, финансовая составляющая ухудшается, и вся деятельность компании осложняется.

Симптомы депрессивного управления тесно взаимосвязаны с другими признаками «возрастного кризиса в управлении» - выраженной неудовлетворенностью системой управления и персоналом; трудноразрешимыми проблемами внутреннего и внешнего характера в организации; резкими изменениями в поведении руководителей и сотрудников.

Рассмотрим подробнее проявления признаков «возрастного кризиса» в организации.

ПризнакПроявления
Выраженная неудовлетворенность системой управления и персоналом.
Эта неудовлетворенность может исходить от руководителей среднего звена, от руководителей высшего звена.

Неудовлетворенность выражается:
  • в словесных выражениях недовольства работой организации и персонала
  • в снижении или ужесточении системы управления непосредственно своими подчиненными.
  • в повышении напряженности руководителей по отношению к результатам деятельности и будущим планам.
Трудноразрешимые проблемы внутреннего и внешнего характера в организации.
Такие проблемы трудноразрешимые по причине сложности их решения и по причине необходимости больших ресурсов для их решения.

Проблемы, связанные со снижением клиентопотока, со снижением производительностью труда, с повышением напряжения между партнерами организации и\или поставщиками.

Внешние проблемы – повышением активности конкурентов, усиления госрегулирования рыночных отношений.
Резкие изменения в поведении руководителей и сотрудников.Изменения в поведении и деятельности руководителей равны изменениям при депрессивном управлении. А сотрудники просто копируют поведение руководителей и «считывают» их настроение и эмоции. Такие изменения в поведении, так или иначе, сказываются в виде снижения производительности и результативности труда.


2. Минимизация последствий депрессивного управления.

Стратегии минимизации последствий депрессивного управления может быть две: ничего не делать с этим, надеясь на то, «что всё само пройдет» как простуда, и начинать предпринимать активные действия при первых признаках такого управления. И обе стратегии могут оказаться хорошими, в зависимости от того, что хочет владелец организации и какие цели ставит он для компании. Какие факторы необходимо учитывать, принимая решения о стратегии:
  • Желания руководителей, владельцев.
  • Цели компании.
  • Ресурсные возможности компании (время, деньги, персонал, информация, оборудование, клиенты).
  • Положение компании на рынке.
Выбор любой стратегии здесь - это принятие решения об изменениях в компании. А изменения всегда имеют предсказуемую часть и непредсказуемую, которой больше в случаях более масштабных изменений. Поэтому, если депрессивное управление находится в развитом состоянии, то масштабность изменений очевидна.

Для рассмотрения методов минимизации последствий депрессивного управления хочу затронуть следующее: депрессивное управление полностью исходит от депрессии самого руководителя, а если это владелец, то депрессивный настрой транслируется по иерархии организации и «сковывает» жизнедеятельность компании. Исходя из этого, первоочередной задачей при минимизации последствий такого управления является работа с самим руководителем, владельцем. Какая работа? Психологическая и даже психотерапевтическая работа с депрессией. А любая психологическая работа с человеком возможна только при наличии его согласия и осознавания того, что ему это необходимо. Таким образом, работа с депрессивным управлением возможна только при полном согласии руководителя, владельца. А что делать, если такое согласие не получено, если руководитель отрицает сам факт наличия сложностей? Тогда психологическое вмешательство недопустимо и сотрудники и\или сам руководитель могут действовать только в рамках управленческих методов.

Рассмотрим их ниже.
  1. Письменно фиксировать всю информацию по целям и задачам компании, распределять ее по приоритетности.
  2. Не принимать решения в состоянии эмоционального возбуждения или подавленности.
  3. Не принимать крайние решения (например, «всех уволить сегодня!» или «никого не увольнять, чтобы не случилось!») и решения по типу «всё или ничего».
  4. Важные с и\или стратегические решения принимать коллегиально, или предварительно проконсультировавшись с экспертами по данным вопросам и\или, собрав мнения по этому вопросу у сотрудников, которым руководитель доверяет.
  5. Придерживаться системе SMART при постановке целей и тщательно продумывать риски при постановке задач.
  6. При принятии управленческих решений учитывать внешнее окружение компании.
  7. Сделать аудит системы контроля организации с целью не допустить отклонений от поставленных целей и вовремя увидеть отклонения от заданных параметров результата.
  8. Определить свои конкурентные преимущества и установить связь и возможности между своими ресурсами и преимуществами.
  9. Сконцентрироваться на задачах (пусть их будет «меньше, да лучше»), которые помогут компании результативно работать.
  10. Использовать принцип вовлечения персонала в разработку управленческих решений (это даст широту взглядов, общий позитивный настрой, новые идеи для работы, повысит лояльность персонала, что важно при выходе из депрессивного управления).
  11. Сделайте аудит системы маркетинга и сконцентрируйтесь на потребителя, который мог измениться в новой «эре непотребления»2).
  12. Разработайте систему для повышения эффективности операций в компании, особенно операций фронтального офиса.
  13. Принимая решения по любому изменению существующих вещей и процессов, считайте риски и выгоды.
  14. Разработать малобюджетную систему корпоративного отдыха, особенно, если до депрессивного управления компания имела широкие возможности для этого.
  15. Не общайтесь с сотрудниками, партнерами, клиентами и т.д. в состоянии раздражения, соблюдайте этические принципы. Лучше сделайте паузу, перерыв, поручите это общение другим людям (если это возможно).
  16. Пригласить в компанию психолога, знающего бизнес, для внедрения методов психологической разгрузки, методов управления стрессом.
Эти решения фактически относятся к новой ситуации в менеджменте, поэтому помните, что здесь, многие старые и проверенные методы могут не работать вообще или работать с низкой эффективностью.

Все организации и весь менеджмент в целом сейчас проходят проверку даже не на прочность, а на необходимость и результативность. «Возрастной кризис в управлении» может затянуться, он не очень предсказуем. И требуется терпение и осознавание каждого действия в управлении, во взаимодействии с людьми, со средой. Только интеллектуальные и понимающие свои управленческие цели и задачи руководители (психологически взрослые руководители) научаться работать эффективно в новых условиях. 

1 А.В. Карпов «Психология менеджмента», М., 2002 г.
2 До осени 2008г. потребительский мир называли «эра потребления», т. к. все потребляли больше, чем производили и потребляли за счет кредитов. С начала 2009г. наступила «эра непотребления» - потреблять не на что.